3 **章、团队领导-影响与领导力发展

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将了解如何诊断团队的发展阶段及员工的工作准备度，根据团队发展的不同阶段及员工表现，可以采取不同的管理和领导方式。

一、团队再认识

1、企业中的常见破坏团队的行为
2、团队建设的一些致命伤

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性**大的人

3、高绩效团队的特征

乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补

4、西点军规关于团队的篇章
5、三种团队模型

互动环节：从足球场看高绩效团队的特征

二、团队发展阶段及领导

1、成立期的行为特征及管理

Ø 团队的启动工作

案例分析：请就如下六项启动工作进行排序

Ø 同化会议上5个关键问题：

Ø 如何分配任务

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

Ø 成立期的工作重点：融入为首！

2、动荡期行为特征及管理

Ø 帮助团队返回正轨

Ø 动荡阶段的冲突如何处理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

Ø 动荡期的工作重点：规范为根

3、稳定期团队行为特征及管理

Ø 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。

Ø 团队**初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

稳定期的工作重点：文化为魂！

4、高产期团队行为特征及管理

Ø 高产期团队的维护：变革之路！

三、影响力与领导力

1、认识领导

Ø 管理者和领导者的区别

Ø 领导力就是影响力

Ø 道格拉斯理论

Ø X 理论和 Y理论

Ø 早期的领导风格

Ø 两种风格的人物代表

互动环节：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为

2、领导与影响

领导者拥有以下五种权力：

法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力
视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

3、 领导与团队

Ø 识别追随者的两个尺度

ü 生产力

ü 士气

Ø 团队领导的两种行为

Ø 四个不同阶段的四种团队领导方法

ü **种领导方式——命令式

ü 第二种领导方式——教练式

ü 第三种领导方式——支持式

ü 第四种领导方式——授 权式

          情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要点

四、 团队角色管理

作为一个团队管理者，你必须要了解在团队中有两种角色存在：一种是团队角色，一种是组织角色，在一个团队中依靠组织角色发挥的作用是有限的，更我的时候，我们在依靠团队角色来进行定位与管理。

1、团队角色与组织角色
2、不同团队角色的管理要点

实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者

3、团队角色的认知

Ø 认知自己在团队当中的角色

Ø 认知他人在组织当中的团队角色

互动环节：按照测评表自我评价分析适合担当什么团队角色。

五、掌握人性的激励

1. 激励原理

2. 员工激励系统

3. 掌握员工需求

思考题：头脑风暴激励的方法

4. 双因素理论

5. 期望理论

6. 公平理论

7. 强化理论

8. 归因理论

9. 激励的原则

10. 六种错误的激励方式

11. 因人而异的工作激励方式

3 第二章、团队协作-跨部门沟通与协作

独善其身者，难成大事，所以要协作。但为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合？部门间的交叉与重叠如何处理？如何挖掘跨部门沟通问题的根源，如何提升跨部门沟通的能力？如何打破部门墙，克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈，提升企业运作效率，增进企业的凝聚力——为本课程的要旨所在。

一、跨部门沟通与协作基础

1、跨部门沟通的障碍

Ø 组织分工不明确

Ø 各部门目标存在差异

Ø 不容忽视的“部门墙”

Ø 客观存在的个体差异

Ø 沟通能力与技巧问题

Ø 横向沟通机制不健全

Ø 企业良好的沟通文化未形成

案例分析：两份报告的困惑
2、跨部门沟通的六项基础

3、跨部门沟通时应具备的态度

4、跨部门常见的五心困境

Ø 双赢心困境

Ø 投资心困境

Ø 责任心困境

Ø 同理心困境

Ø 大局心困境

二、跨部门沟通与协作的常用技巧

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了。

2、沟通的73855原则

3、跨部门沟通的三要决

Ø 表达方

ü 精确

ü 简单

ü 标准化

Ø 受话方

ü 倾听

ü 重复要点

ü 确认

4、跨部门沟通的说服技巧

案例讨论：焦点对外的方式

5、面对冲突

Ø 先认同、再解释、避免争锋

Ø 双方在争执时应把焦点放在问题上。

Ø 冲突管理的五种模式

三、 跨部门沟通协作的机制

1、跨部门协作的状态

齐心协力→各自为战→抵触对抗→众志成城

互动环节：八一个的运算法看跨部门协作

2、跨部门协作的四类关系

Ø 服务协作

Ø 指导协作

Ø 管控协作

Ø 情感协作

3、服务协作现状及解决之道

Ø 建立内部客户的企业文化

4、指导协作现状及解决之道

Ø 提供贴身支持，专业创造价值

4、情感协作现状及解决之道

Ø 关注公司整体，投资情感帐户

Ø 轮岗机制

Ø 客户经理负责制

Ø 跨团队溶炼机制

互动环节：采购经理的麻烦事。

5、管控协作现状及解决之道

Ø 主动沟通机制

Ø 灰色地带处理机制

Ø 下个部门考核与工作协调机制

Ø 接口流程标准化机制

Ø 跨部门工作的主导机制

Ø 高阶领导协调机制

Ø 冲突处理机制

四、 跨部门会议管理

1. 高效跨部门会议的六大特征

Ø 只有在必要时才召集

Ø 会议前认真筹划

Ø 拟定及分发议程表

Ø 一切按部就班

Ø 作出评价及归纳

Ø 记录所有决定、建议及责任人

2、跨部门沟通的会议类型

3、跨部门会议的流程

4、跨部门会议工作人员职责

5、跨部门会议中的沟通技巧

Ø 化对立为合作

Ø 头脑风暴模式

Ø 换位思考-站在对方的角度

 

3 第三章、团队执行-高效执行系统打造

万夫一力,天下无敌。我们确定了目标，却总是在各种因素的影响下败下阵来。这里的原因主要有动力不足或者阻力太大。如何围绕目标经营动力，减少阻力，接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将**完整的案例和演练来了解如何提高你的执行力，也就是如何做。

一、执行力认识

1. 动力与阻力

2. 西典军校的执行力

3. 什么叫执行

Ø 执行力是达成结果的 态度 ，方法与措施。

从刘备谈执行，为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王?

Ø 执行就要结果导向、兼顾过程。

诸葛亮为什么杀马谡 谈结果导向、兼顾过程

4、为什么执行不力

Ø 找理由专家

Ø “鸟头族”：嘴巴尖、眼睛红、心胸狭隘

Ø 推责任的专家

二、自我执行力提升三经素

1、要素一、认清角色做对事

Ø 承上

ü 承担单位职责  

ü 达成组织目标  

ü 执行上司的指示

Ø 启下

ü 做好组织的管理  

ü 带领团队达成任务  

ü 使各项资源充分有效发挥

Ø 平行间

ü 协调   

ü 公关

2、要素二、西点执行三原则

Ø 工作无借口

案例：贪官现象的管理启示

Ø 细节决定成败

案例：一个秘书的会议管理

Ø 以上司为榜样

案例： 跟华为学自我执行力提升

3、要素三、主动汇报

Ø 形成有效的工作汇报机制

Ø 理清汇报思路

Ø 简明扼要，数据化

Ø 收益逻辑，价值描述。 

Ø 汇报结果，不要刻意汇报过程。 

Ø 能够展开的汇报才是成功的

三、 团队执行力提升四原则

前    言

1. 战略与执行

2. 那一个更重要？那一个更难？

3. 是什么导致工作执行不力？

4. 执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯—很多人甚至整个团队的行为习惯。

5. 单纯发号施令并不管用

6. 究竟是什么导致了低效的执行

7. 真正的敌人-日常事务

8. 什么是高效工作四原则

原则一、制定**重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你**重要的目标

Ø 来自于日常事务之内的

Ø 来自于日常事务之外的  

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

Ø **步：考虑各种可能

Ø 第二步：按影响力排序

Ø 第三步：测试**棒的几个想法

Ø 第四步：定义**重要目标

案例解析：李明团队如何得出**重要的目标

互动环节：制定本单位**重要的目标

原则二、关注引领性指标及计划

1、**重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：李明团队的引领性指标跟踪

5、 实施步骤

ü **步：考虑各种可能

ü 第二步：按影响力排序

ü 第三步：测试几个**的注意

ü 第四步：定义引领性指标

ü 制定一个科学的计划

案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标

第五步、制定一个合理的计划

互动环节：制定本单位**重要的引领性指标及计划

原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

Ø **步：选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

Ø 第二步：设计计分表

Ø 第三步：建立记分表

Ø 第四步：保持更新

案例解析：李明活动团队记分表建立过程

原则四、建立规律问责机制

1、**重要的目标会议两原则

Ø **重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

Ø 永远不要把日常事务带到**重要的目标会议中来。

2、**重要的目标会议的内容

Ø 问责：汇报计划完成情况

Ø 回顾记分表：寻找成功和不足

Ø 计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：李明活动团队例会问责过程