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顾闻知

物流供应链战略研讨-VMI建置

顾闻知 / 供应链成本管理大师

课程价格: 30000元/天

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物流供应链战略研讨-VMI建置课程大纲

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第1单元 物流供应链改革管理精辟论
1.1供应链One Page精论
1.2  ERP 6大接口祷告词
1.3线边仓的奥妙与迷思
1.4物流供应链现代化启示录
第2单元VMI创新思惟与做法
2.1免费暫存VMI真义
2.2  JIT与VMI创新定义
2.3推行VMI陷阱的防范
2.4进销存成本报价新论
2.5借物流商暂存流通仓销一补一
第3单元 VMI 实操学中的关键亮点
3.1重要信息化流程介绍
3.2  MRP十字架构设计原理
3.3预测同步BOM表拆解法案例(从客户直达供货商)
3.4如何责任区分成品,半成品的排配依据与安全库存订定
预测10大特性
不准度分析与安全库存设定
3.5补货出货生产料到位的MRP共享管控案例
预测计划
实际提货计划
ETA与 ETD
总库存与控制效应
出货, 生产计划
物料到位计划
3.6改领料到备发料的关键作法
条型码低成本高科技应用
工令消耗同步與出一补一
线边仓及时反馈目视管理
整包裝备料与免费补换货
第4单元 3PL-VMI升级精华研讨
4.1 JIT免費集裝箱的運用-联合运输
4.2免检免验与IQC制度的改革
4.3包材JIT联运配套的改革
4.4流程仓规划與捡料Pick To Light的投资
4.5VMI Hub现场走一遭
4.6海内外省内外物流中心发货仓共同经营策略
第5单元---富士康VMI HUB运作案例与研讨
5.1讲师亲身经历讲述---富士康VMI HUB的推行状况
5.2富士康VMI HUB资讯系统介绍
5.3现场互动研讨VMI HUB成功之道
 
 
 
 
 
 
迈向零库存之VMI价值---顾闻知环球供应链发表文章
供应链管理环境下的库存控制问题是物料调度部门的重要课题,也是企业为苦脑的事情,物料库存占用大量资金,人力与场地,造成资金不能及时周转,场地不能充分利用及耗用大量管理资源.只听见物料调度部门常常在喊:“我们要做到零库存”,但要做到,谈何容易..真正的零库存是不存在的,无非是供应链中每个环节的物料都往上游挤压,在不要货的时候让物料好停留在原料状态, 配合信息流共享做到库存信息的透明化.这样说白了“要做到要货有货,不要货零库存”的理想状态是达不到的。库存只能是供应商的.于是VMI模式应运而生。
VMI是Vendor Managed Inventory 的缩写(供应商管理的库存). 供应商将物料送到制造商指定的在距离制造组装地1~2小时车程的地点, 由第三方物流公司代为管理, 但物权仍属于供应商所有,制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略, 制造商使用后开始付款的管理模式.
VMI将在供应链价值链中扮演重要的角色, 推动VMI必须有非常高瞻的策略, 公司高层主管的重视,采购人员的努力积极的推进. 所以采购员必须必须关注VMI策略,采购的策略又有新的定义:“要货有货; 不要货零库存; 送料到线边仓; 用后付款”.要实施这样的策略必须有一个良好的系统来支持,做到信息的e化与透明化,所以建立VMI HUB的系统必须适应终客户的多样化需求,帮助制造商提高弹性应变的能力.
 
VMI实施的价值如表1:
VMI的功能
VMI的价值
VMI HUB
进,销,存管理
MIN/MAX Hub-Down
不要货零库存,节省仓储费用,减少库存损失
Daily Report
适当库存,要货有货,生产多少, 要料多少;实现制造商内部各事业单位间物料调拨;弹性接单生产;节省采购,物控,仓库人力.
EDI Web Site
使用后付款减少资金占用利息支出
送料到线边仓
节省备料设备和人力
关务流程
节省关务物流费用和人力
ASN(Advanced Shipping Notice出货通知)
在途物料掌控连接报关系统加速通关入仓
IQC买前验货
减少RMA
EOL产品终结物料管理
减少EOL物料损失
FIFO先进先出
保证新鲜品质便于ECN掌控
成品Distribution
减少成品二次物流管理人力
采购列表结帐
减少采购结报经管付款人力
 
要货有货-制造商**EDI的方式向VMI系统发出13周(一个季度)之物料需求预测,然后**Min/Max系统自动换算,得出目前应在VMI HUB内放置的适当库存水准.让供应商**网站(Website),Daily Report或 E-mail等方式获取信息,掌控补货时间与数量.持续保持安全库存水准,从而实现“要货有货”,增强制造商弹性能力.
不要货零库存-制造商只要将Ex Works(工厂交货), FOB(船边交货), CIF(到岸交货), DDU(未完税交货)等交货条件进一部转化为VMI HUB的交货条件即Ex HUB(线边仓交货)(如图1). 当制造商无需求时,物料存放在VMI HUB内, 其物权仍属于供应商; 对制造商而言即为“零库存”,因此大大降低了采购物料的周转资金.
送料到线边仓-当制造商**EDI或E-mail向VMI HUB 发出物料需求时,VMI HUB在规定的时间内完成作帐,备料,发料,派车配送到线边仓交接点,交接完成信息流回复VMI HUB .大大减少了制造商面对众多供应商,供应商面对制造商内部各个事业单位的多次物流,实现物料来源整合,统一安排运输,统一储存,节省了众多人力.
使用后付款-VMI HUB 帐务人员得到制造商收货确认回复单后,更新VMI HUB 系统, 并以Daily Report的形式发给供应商,开立Invoice,向制造商作相应的请款作业.
同时VMI HUB 的实施也给制造商带来了许多附加价值,在制造商内部各个事业单位相同物料的调拨便利,弹性应变能力增强;进VMI HUB 所有的物料先经过IQC检验合格后入HUB,以确保制造商物料购买的品质,减少了RMA作业流程与应变补货的及时,实现了“买前先验”的策略.
在VMI HUB e化的系统作业方面,以Scan in与 Scan out标准Barcode Label(条码)确保库存进出信息的准确性,系统的防呆措施确保物料出仓始终遵守先进先出原则,便于制造商ECN物料的及时掌控.
在物流与关务方面,供应商出货通知上传VMI HUB e化系统即时网站,HUB物流人员即时掌控物料在途,可以集中物料统一运输,货到之前即可进行报关作业,降低了关务物流作业成本,加速了货物通关入仓的过程.
除了正常的物料需求管控和原物料进厂管控外,VMI HUB 还可以有更多的附加价值,新产品导入,产品终结物料的管控,制造商成品管理与配送功能,采购结报应付帐款功能等.
VMI的推进优化了制造商与供应商之间的伙伴关系(物讯流合作水准提高),在推动时应注意: 采购对于供应商的选择策略也不仅仅是看供应商的产品,还要看其支持VMI推动的能力;不要把所有的供应商全盘纳入VMI管理,物料必须进行分级分类,对于包装材不纳入VMI管制, 此类物料属低单价,体积大,供应商资源多,取得容易,大部分都在附近,应该走JIT供料;对于50公里范围内的厂商,刚好在1-2小时车程范围内,建议库存就建在供应商处,走JIT供料管制.
 
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