一、课程特点：

1、教练式培训，打破传统的培训模式，以教练式培训为主导，便于参与培训者

将所学在实际工作中应用。

2、以讲师咨询的视角讲授，以模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员

的实际操作能力。

3、参训者课程现场依据讲师所讲内容以本企业为对象进行模拟训练。

二、课程输出成果：

1、制定本公司的组织架构及岗位配置表

2、授课过程中，**模拟训练，讨论制定出本公司一个岗位完整的岗位职责。

3、从制定好的岗位职责中梳理出该岗位如何开展工作的制度及流程清单。

4、依据岗位职责的方法梳理出该岗位的绩效指标。

5、运用因果分析图对本公司层面的一个绩效指标进行分解导出部门级指标。

6、制定出本公司的岗位评价标准，为薪酬设计提供依据。

三、课程安排：

4天

四、课程内容

**部分   认知人力资源管理核心体系

一、理解人力资源管理

二、认知人力资源管理核心体系

1、岗位管理体系（定岗、定员、定责）是人力资源管理的基础

2、绩效管理体系是人力资源管理的核心

3、薪酬管理体系及激励机制建设是人力资源管理发挥作用的保障

三、人力资源管理核心体系在企业管理中的作用

第二部分  岗位管理体系建设-----定岗、定员、定责

一、定岗----组织架构与岗位设置

(一)组织架构的设置

案例：信洋公司的成立

1.组织架构的设置原则

2.组织结构设置的程序

案例分析：某公司的运营流程（构建架构的基础工作）

3.组织架构类型及适用范围

1)直线制组织架构的特点及适用企业

2)直线职能制组织架构特点及适用企业

3)矩阵制组织架构特点及适用企业

4)事业部制组织架构特点及适用企业

案例分析：某公司组织架构的设置

4.部门职能分解的方法

案例分析：某公司的部门职能分解

(二)工作岗位的设置

1.岗位的设置原则

1)岗位工作的独立性

2)岗位**低数量

2.岗位设置的方法

案例分析：某公司的组织架构与岗位设计

二、定员----岗位配置

1、岗位定员的方法

2)按岗位负荷量定员

3)工作岗位定员

4)按组织机构、职责范围和业务分工定员

案例分析：某公司的定员设置

3.岗位配置表的编制

案例：某公司的岗位配置表

实操训练：梳理本企业的组织架构，并编写本公司的《岗位配置表》

三、 定责----岗位分析及撰写岗位说明书

（一）岗位分析

1、什么是岗位分析

2、岗位分析在人力资源管理中的作用

3、岗位分析的信息内容

(二)岗位分析的方法

1、调查问卷法

1)调查问卷发的特点

2)调查问卷发的优缺点分析

2、访谈法

1)访谈法的特点

2)访谈法的优缺点分析

3、观察法

1)观察法的特点及适应岗位

2)观察法的优缺点分析

案例分析: 某岗位的岗位分析

4、工作日志法

1)工作日志发的特点

2)工作日志法的优缺点分析

案例分析:某员工工作日志

5、以职责为导向的岗位分析

1)以职责为导向的岗位分析的原则

2)岗位职责的分析方法

3）**岗位职责进行任职资格条件的分析

4）**岗位职责进行课程体系的分析

5）**岗位职责进行绩效标准的分析

案例：某岗位的职责分析

（三）编写岗位说明书

1、编写要求

2、编写样式岗位说明书（样式）

3、岗位说明书整理归档

案例分析：某公司办公室主任的岗位说明书

实操训练：结合企业实际岗位进行岗位分析，明确该岗位的岗位职责，并编写《岗位说明书》

第三部分   绩效管理体系建设

一、认知绩效管理

1.理解绩效

2.理解管理

3.理解绩效管理

4.绩效管理的流程

5.为什么要在企业中推行绩效管理

二、绩效计划

1．什么是绩效计划

2． 什么是目标

3. 目标管理体系的建立

4．以平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定

1） 理解平衡计分卡与关键业绩指标

2） 平衡记分卡（BSC）四个评价维度（财务、客户、内部运营、学习成长）的因果关系

3） 企业层面绩效目标的制定

A．利用“价值树”绘制企业的战略地图

B．围绕战略地图制定企业层面的关键业绩指标（KPI）

4） 部门与岗位绩效目标的制定

A.分析制定关键业绩指标的方法----“因果分析图”

B.运用“因果分析图”的方法制定部门及岗位的关键业绩指标

咨询案例分析：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具构建绩效目标体系（企业、部门、岗位层面）

5）确定目标指标（KPI)的计算方法及考核数据来源

6）运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值

7）制定年度关键业绩指标并分解

8）根据月度关键业绩指标制定措施

实操训练：运用“平衡计分卡（BSC）”及“关键业绩指标（KPI）”的方法制定本企业的绩效目标

1）运用所学“价值树”法进行分析并绘制所在企业的战略地图（BSC）

2）围绕战略地图寻找企业层面的关键业绩指标(KPI)

3）围绕企业层面的关键业绩指标(KPI),运用因果分析图法进行分析并形成部门层面的关键业绩指标（KPI）

4）围绕部门层面的关键业绩指标（KPI），运用因果分析图法进行分析并形成岗位层面的关键业绩指标(KPI)

5）明确各层级绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源

6）制定企业、部门、岗位层面的《绩效目标表》

6．以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定

1）以职责为导向的岗位分析

2）依据岗位职责确定岗位的绩效目标

咨询案例：某公司培训专员岗位绩效目标的设定

实操训练：运用“岗位职责”的方法制定本企业的绩效目标

1）根据讲师所讲的方法梳理本企业一个岗位的岗位职责

2）根据讲师所讲围绕该岗位职责制定绩效目标

3）确定该岗位的《绩效目标表》

7．以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定

1）围绕工作任务制定月度工作目标及措施

2）围绕需配合工作制定月度配合工作目标及措施

3） 让月度工作计划落地

8．部门间工作配合指标的设计办法

9．员工态度、能力指标的设计办法

10.管理指标的设计方法

11．绩效计划面谈关注的问题

案例分析：高翔6月份的月度工作目标

三、绩效监控

1．什么是绩效监控

2．员工工作信息的收集

3．目标执行过程中的跟踪检查

4．采取有效的工作跟踪方式

5．绩效监控过程中的误区

6．绩效监控面谈关注问题

案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报

四、绩效考评

1．绩效考评的目的

2.．绩效考评的内容

3．绩效考评的方法

4．选择考评者

5．绩效考评的误区

分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法

五．绩效改进

4.1．分析工作绩效差距

4.2．确定绩效改进的内容及改进措施

4.3．绩效考核与反馈面谈关注的问题

案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价

六、制定《绩效管理制度》

1.制定绩效管理制度的原则

2.制定绩效管理制度的样式要求

3.考核目的及适用范围的要求

4．绩效管理制度运行中对不同部门的职责要求

1） 绩效管理运行委员会的职责

2） 人力资源部的职责

3） 相关部门的职责

5.绩效管理制度中应如何界定考核周期

1）月度考核

2）半年考核

3）年度考核

6.考核指标数据的收集办法

7.如何制定考核结果与薪酬对接的办法

8.如何制定考核申诉的处理办法

9.明确考核中应注意的相关事项

10.绩效管理制度中应有的附表

咨询案例分析：某公司《绩效管理制度》的制定

第四部分   薪酬体系建设

一、对薪酬的认知

1.对薪酬的理解

2.薪酬体系的设计原理

3、如何理解薪酬是绩效管理体系设计的保障

二、**岗位评价做到岗位公平

1.选择岗位价值评估方法

2.成立岗位价值评估小组

4.岗位价值评估

5.岗位价值评估数据处理

咨询案例分析：某公司《岗位评价表及评价标准》的设计

实操训练：模拟依据本公司特点设计《岗位评价标准》

三、**薪酬市场调查做到外部公平

1.确定薪酬市场调查范围

2.选择调查方式

3.如何设计调查问卷

4.调查数据资料的应用

咨询案例分析：某公司的薪酬外部市场调查及数据应用

四、**酬结构的设计做到员工公平

1.薪酬结构设计的思路

2.不同岗位薪酬结构比例的设计要求

咨询案例分析：某公司不同类别岗位的薪酬结构设计方法

五、薪酬层级及人员定级的确定

1.岗位薪酬层级的设计办法

2.人员薪酬定级的标准设计

咨询案例分析：某公司的《薪酬层级及人员定级标准》的设计方法

六、制定薪酬制度

1.制定薪酬制度的要点

2.制定薪酬制度的方法

3.制定薪酬制度的样式

咨询案例分析：某公司的《薪酬体系设计方案》

第五部分   激励机制体系建设

一、了解激励

1.激励的含义

2.激励和绩效的关系

3.激励的模式

二、激励理论及其在管理工作中的应用

1.需要层次理论在管理工作中的实际应用

1)需要层次理论内容

2)对需要层次理论的解释

3)需要层次理论对管理工作的启示

4)需要层次理论在管理工作中的实际应用

案例分析：潘传中为何跳槽

三、建立激励机制

1.了解员工需求(进行员工满意度调查)

2.确认当前员工看重的需求因素

3.确定具体激励措施

4.将激励措施制度化

案例分析：西门子公司激励机制的建立

实操训练：模拟制定本公司的《员工满意度调查表》

课程总结