［课程纲要］**部分：战略思考：干部人才**对齐组织能力来连接战略

Ø 案例1：标杆企业从CT、ICT、DT数字化转型，五大关键组织能力对变革型领导力发展的要求

Ø 案例2：战略进化带来组织能力挑战，弥补路径之一是组织进化，形成组织与人才战略，识别关键岗位并制定获取策略

Ø 案例3：市场与销售能力，创新能力对XX关键岗位的识别

Ø 企业发展阶段进化到来经营导向进化，必然成为对干部带经营转身内在要求——领导力变革

Ø 案例4：06~08年，标杆企业销服体系引入CMDP领导力变革项目背景与实践

Ø 基于战略及其组织能力诉求，我们到底需要什么样的干部？

Ø 借鉴DDI领导力模型，从碎片、不协同走向集成联动，形成了标杆企业四点一线特色的人才管理框架

研讨1：从未来看今天，我们需要什么样的组织能力？

第二部分：干部管理理念、机制建设与实践

Ø 标杆企业干部管理发展阶段总览

Ø 标杆企业干部管理总体架构：文化统领，纵向体现专业逻辑，横向呈现业务战略属性

Ø 标杆企业干部管理的职能归属演进：人力资源管理纲要2.0定位及总干部部运作

Ø 使命与责任是什么？——源于价值分层，决定考核、能力/经验差异化，决定发展差异化

研讨2：贵司对干部的价值期望与责任使命定位是什么？

Ø 干部标准与干部选拔

l 基于干部使命与责任，澄清干部高阶标准期望

l 照镜子—企业中高层干部使命感缺乏的十大行为表现

l 自检表：中高层领导是否还具有强列的使命感

l 干部标准字典——能力与经验

研讨3：高阶干部标准——我们到底需要什么样的干部？

示例1：执行力——激励与发展团队

示例2：干部（高潜人才）识别画像

研讨4：如何定义与分级描述能力项“建立客户与伙伴关系”？

示例1：地区部总裁岗位群选拔标准

示例2：国家代表岗位群选拔标准

研讨5∶X部长岗位群选拔标准(参考样例，基于四点一线的逻辑，讨论输出某关键管理岗位得能力、经验标准要求）

Ø 干部选拔：机制路径图

l 干部选拔的原则：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，三优先三鼓励

l 干部选拔——团队建设原则

l 干部正职副职的要求

l 干部副职管理

l 干部选拔的八个导向

Ø 干部管理组织运作

l 干部管理组织运作机制：三权分立的AT运作

l 干部管理的AT运作机制：三权分立

l 示例：管理者、专家任命管理流程具体职务分工行权表

Ø 干部规划与继任梯队建设

l 干部人才价值定义

l 基于战略导入对组织能力的挑战诉求，干部规划流程四部曲

l 干部盘点：九宫格工具的实操应用

l 干部继任计划

研讨6：如何识别关键铆钉岗位？继任计划的核心呈现——继任梯队

Ø 干部使用与管理

l 干部使用原则

l 干部流动：打破成长边界

l 干部任期与流动

l 干部在岗管理：干部绩效管理与组织绩效的关系

l 干部在岗管理：干部激励管理

l 干部在岗管理：MFP-帮助干部提升自我认知，更好了解自已

l 干部在岗管理：干部如何开展自我批判？

Ø 干部发展与培养

l 干部发展的原则与导向

l 打仗中培养，分层分类，使能关键节点转身

l 干部发展机制：面向未来、面向对象、面向结果的框架

l 干部发展模式：7-2-1模型

l 发展内容的系统化，从基于人的素质转型基于岗位的职责—同心圆到角色认知

l 实例1：国家总经理（代表）岗位角色（如：S：关键业务活动、角色R：资源整合协调的主导者）

l 实例2：代表处HRD角色认知模型（V-CROSS）

研讨7：基于同心圆模型，关键管理岗位角色认知

Ø 面向对象的项目化运作管理发展项目管理设计

l 案例1：高级管理研讨班

l 案例2、国家代表培训项目GMDP（基于STROBE角色认知模型）设计

l 案例3、基层主管FLDP发展项目设计

l 案例4、项目管理青训班∶训战结合、从项目管理与经营中选拔发展后备干部

l 案例5、战略预备队

研讨8∶基于主业务流程，仗怎么打，就怎么训—如何**流程识别关键能力提升点来设计训战模式 ?

案例：新上岗干部90天转身项目实践分享