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高效项目经理七个软技能—项目经理的跨部门团队的建设、激励和沟通之道

培训对象: 本课程适合于项目经理、功能部门的代表等项目管理人员

课程目标: 主要解决企业如下问题: 1.如何组建跨部门团队和驱动资源? 2.一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员? 3.项目团队士气低落,各项工作推进困难,怎么办? 4.对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的跨部门团队成员,如何有效管理? 5.跨部门团队成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给跨部门团队成员?如何激励项目跨部门团队成员? 6.反馈是组织的血液,团队成员犯了错误,如何正确的批评? 7.如何赢得上司及高层的支持?

费用说明: (含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

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温馨提示:为了保证课程质量,每期报名人数有限,需提前预约。点击预约

高效项目经理七个软技能—项目经理的跨部门团队的建设、激励和沟通之道课程介绍

课程背景

PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质

《PMBOOOK指南》对项目管理的定义:“将知识、技能、工具与技术,应用于项目活动,以满足项目的要求,项目管理**合理运用与整合五大过程组”。 但是PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质,项目管理中需要处理大量的政治问题,使团队成员的表现达到应有水平,为稀缺资源谈判,和不同部门的领导沟通等;

项目管理不仅仅是排进度表,也不仅仅是一些工具,不是一个工作岗位或一个职位头衔,但是在和企业提供咨询服务中发现,很多人其实并不知道这一点,他们认为项目管理就是排进度表,找个人跟进就可以达成预期目标。

他们不知道如何将来自不同部门的成员形成团队整体运作;不懂得如何与团队成员交流、沟通;不懂得如何解决问题,处理冲突,做出决策;不知道如何分配任务、开会,汇报,不懂得如何有效的激励项目成员与有效的驱动资源……

虽然他们的项目管理软件很先进,但,这只能精确记录他们的失败。


培训收益

本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:

1. 如何组建跨部门团队和驱动资源?

2. 一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员?

3. 项目团队士气低落,各项工作推进困难,怎么办?

4. 对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的跨部门团队成员,如何有效管理?

5. 跨部门团队成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给跨部门团队成员?如何激励项目跨部门团队成员?

6. 反馈是组织的血液,团队成员犯了错误,如何正确的批评?

7. 如何赢得上司及高层的支持?

8. 面对不可能完成的deadline该何去何从?如何与项目成员进行有效沟通,形成上下同欲者胜?

9. 跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何进行进行跨部门横向协调沟沟通达成一致?

10. 项目成员执行力不好?目标达成的意愿不高?效率低下,团队氛围不好?


培训特色

1. 案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。


课程大纲

一、点将、带兵与打仗——如何来自不同部门的员工形成团队作战?

一个项目成功失败与否,不是在**后那一刻决定的,而是在项目一开始,项目经理所做出的每一个动作,每一次行为,每一次选择决定的。所以项目经理必须清楚团队不同阶段状态和管理原理。

项目经理的技能测评

项目团队不同特征

团队形成阶段的项目经理的管理要点

好的开端是成功的一半,那么项目经理在团队形成阶段如何做

案例分享:庙算者胜多——项目经理如何进行干系人分析?

案例分享:在两任项目经理失败后,新任项目经理是如何反败为胜的?

案例探讨:如何建立团队规则?火炉法则

磨合阶段:

规范阶段:控制、纠偏

在新产品开发中如何进行控制、纠偏

分享:项目控制常用的8大方法

表现阶段:授 权

二、项目经理如何高效的开会(启动会会/项目例会/技术评审会)

会议对于工作的推进越来越重要。如何成功组织会议,有效控制会议的技巧有哪些?会前如何准备,会后如何跟踪?掌握如何高效的召开项目启动会、项目例会、技术评审会。

高效会议的成功要素

一个中心:会议目的

二个基本点:会前准备、会后跟踪

三个会议法则

四种干扰行为如何办管理:滔滔不绝、沉默、离题、开小会

五个会议步骤:有效开场、澄清信息、头脑风暴、作出决策、总结跟进

如何召开项目启动会

项目启动会的作用是什么?启动会的6个目的

如何召开项目启动会的的才能起到相应的作用?

案例分享:视频 某成功的项目启动会

经验分享:华为公司是如何召开项目启动会的 ?

模板分享:华为公司项目启动会会议议程和模板

案例分享:一个没有实际权力的项目经理如何**精心策划启动会带领跨部门团队取得产品开发的成功?

如何召开项目例会?

研发人员都很忙,召开项目例会到底有无必要?

项目例会的目的是什么?信息共享 任务分配 进度检视 问题跟进 风险分

如何在项目例会上跟进进度?

大家在项目例会上都不发言怎么办?

模板分享:华为公司项目例会的会议议程及纪要模板

模板分享:华为公司周工作总结模板

技术评审会

缺乏技术评审的危害与后果 案例分享:锤子手机上市缘何后会无期?

技术评审的误区:“过”与“不过”的门槛概念 分享:某知名公司技术评审“门槛概念”致新产品遭遇上市的滑铁卢

技术评审的目的是什么?需求跟踪 质量水平评估 发现错误、优化设计 风险提示与规避

技术评审点的设置使随意的吗?其内在逻辑是什么?经验分享:以需求为主线的内在逻辑

技术评审的三个原则

技术评审的三个层次

高效的技术评审机制的四个框架

经验分享:华为公司是如何召开技术评审会议的?为何能在两小时结束?

模板分享:华为公司技术评审检查单需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审

三、项目经理如何快速解决问题和处理冲突?

问题解决力和有效的处理冲突的能力是项目经理必备技能。如何具备问题解决力,如何有效的处理冲突?

解决问题的PSA

问题解决的三个原则

解决问题的3个步骤

案例分析:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?

案例:避免做鸵鸟

冲突的解决机制

天使魔鬼人

冲突处理的五种策略和具体的场景

有效解决冲突的GROW模型

四、项目经理如何管理上级和汇报

项目经理如何汇报和求助?如何有效的管理上级

如何管理上司?案例分析:愤怒的李军为何败走麦城

如何与上司沟通?

分享:管理上司的秘诀

你的上司是“读者型”还是“听者型”?尊重第 一、有胆第二 演练:向谁汇报

不发牢骚,不畏难 案例分享:勇于汇报项目遇到的问题

不让上司做坏人 如何更快的得到上级的有效支援?

法德尔是如何向乔布斯的汇报  对比李军,法德尔哪里做的更好

金字塔原理

五、项目经理的沟通之道

作为项目经理不是你自己多拼就能把项目给做成,而是有多少人愿意支持你,你才能把项目做成。那么如何才能做到?沟通,有效的沟通。

系统测试沟通力:你沟通能力的短板在哪里?

沟通与工作 哈佛就业指导小组: 500名解职者中82%,因人际沟通不良导致工作不称职

案例分析为什么同舟不能共济

研发沟通为什么更困难?

为何产生“鸡同鸭讲”? 选择性过滤

如何进行卓有成效的沟通?

避免一句话汇报 观点和事实 案例:走出人生困境

沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?

听的四大障碍——“自传式回应”  案例:价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底

分享:对于沟通:人格是蓝天,技巧是白云,要想提升沟通力,首先提升人格魅力

六、项目经理的激励之道

项目经理需要**跨部门团队成员的进取去实现项目目标,然而项目经理并没有太多权力,对成员的升职加薪影响有限。那么该如何对项目成员进行有效的激励?

**本单元学习,你会发现在项目团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。

研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?

动机理论 赫茨伯格双因素理论  

测试:激励你的因素是什么

跨部门团队的激励各种原理以及激励实务练习

跨部门团队激励的方法和技巧

激励研发团队的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……

案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?

案例分析:认可赞美的要点是什么,6天的工作量3天完成?

项目里的加班文化是如何炼成的?

对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪?怎么办?

案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?

激励的“三心二意原则” 案例分享:如何管理项目团队中的技术大牛?

七、项目经理:合理利用五种“权力”

 很多目经理抱怨:没有什么权力但却承担太多的责任。那么项目经理该如何做?

五种权力的来源

项目经理如何获取法定权力

如何利用好奖罚?没有权力如何做?

如何形成专家权力和参照权力

案例分享:曼哈顿计划的项目经理奥本海默是如何领导10万团队获得成功的?


讲师介绍

张翱翔先生

资深顾问

产品质量管理专家

研发管理专家

产品创新专家

上海交通大学MBA

拥有工学士、管理学双学位

PMP项目管理专家

美国PMI、PDMA会员

中国项目管理联盟特聘点评专家

工作经历及专业背景

十四年产品开发及研发管理经验,曾服务于华为公司。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发质量总监,产品总监。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5,在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革;2007年带领华为跨部门质量团队**英国电信巨人BT公司的质量认证(被称为**严厉的质量认证),并进入BT公司质量短名单,从而撬开西方发达国家的市场。

基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发质量管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

擅长领域

公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理等。

核心课程

《研发质量管理高级实务》、《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发多项目管理》、《PM的财务素养与成本管理》、《硅谷产品创新方法与**实践沙盘演练》、《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》、《市场管理与产品规划》、 《产品需求分析与需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《高效研发团队建设与管理》 、《项目经理软技能培养》、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理与员工激励》等。

咨询及培训客户

世界五百强部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有:苹果公司、西门子医疗、GE集团(中国)、飞利浦医疗(中国)、迈瑞医疗、达安基因、南京基蛋、平安集团、美的集团、三一集团、中车时代电气、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒、长飞光纤、无限极等。

客户评价摘录

学员评价:讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作;风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。

以下是部分内训客户评价:

“系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式”

——平安集团平安科技研发项目总监  王仲秋

“严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强”

——三一集团副总裁,三一矿机董事长 贺东东

“精彩,娴熟,幽默,实用”

——GE(中国)医疗设备研发总监  张羽博士

“张老师的课程新颖、实用、充满正能量”

——美的集团环电研发部长  

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