【课程大纲】

**天  组织与人才发展体系设计

导入：VUCA时代下，企业人才战略的重要性

一、组织发展与企业战略

1、组织发展的定义

2、战略在组织发展中的使命

3、组织发展战略的形成

4、战略条件下的组织变革

二、组织发展与组织设计

1、什么是组织、组织结构与组织设计？

2、组织设计的目的

3、组织设计的任务

4、组织设计的内容

5、组织设计的流程和步骤

三、常见的组织结构类型

1、职能型：直线职能制组织结构

2、产品型组织结构

3、客户型组织结构

4、市场型组织结构

5、矩阵式组织结构

6、组织结构的选择

7、“传统”PK “新”组织设计

四、组织设计与价值定位

1、组织战略和价值定位

2、**产品企业特征

3、**方案企业特征

4、**成本企业特征

五、如何制定人力资源计划

1、人力资源计划的基本问题

2、人力资源数量、质量、结构规划模型

3、人力资源计划的原则与内容

4、制订人力资源计划的步骤

5、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异化与分析技术

六、如何制定和实施“三定”方案

1、人力资源政策的制定

2、人力资源计划的编制

3、人力资源计划的实施与控制

4、组织设计与职位梳理

5、企业如何定编

6、企业如何定岗

7、企业如何定员

8、企业如何把合适的人放在合适的位置，做到能岗匹配？

七、人才盘点

1、人才盘点四大目的

2、人才盘点三大误区

3、人才盘点盘的是什么？

4、人才盘点工具——九宫格

5、人才评价的常用工具

6、组织与人才盘点

7、构建人才发展地图

八、核心人才队伍打造的重心

1、企业人才与队伍建设困惑

2、企业战略人力需求分析

3、梯队人才需求规划

4、梯队人才培养规划

5、“二八定律”

6、企业核心人才标准及其界定技术

7、针对不同类型的人才采取不同的管理模式

8、核心人才管理提升措施

9、激励工具的使用策略

10、建立和完善核心人才的绩效考核体系

九、员工职业发展通道

1、为什么要建立员工职业通道？

2、员工职业发展通道的设计步骤

第二天  企业人才激励体系设计

一、整体薪酬的五大要素

1、薪酬

2、福利

3、工作与生活

4、绩效与认可

5、职业发展机会

二、薪酬福利全攻略——交出双赢的“成绩单”

1、薪酬设计企业化

1) 薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配

2) 薪酬策略与企业成长阶段的关系

3) 与企业发展阶段战略相匹配薪酬结构体系

2、薪酬制度契约化

1) 全面薪酬对企业的积极作用

2) 薪酬制度设计流程

3) 薪酬支付形式

l 以职位为基础的薪酬结构

l 以任职者为基础的薪酬结构

l 基于绩效的薪酬设计体系

l 高层管理者的薪酬管理—薪酬构成

三、企业薪酬设计的思路

1、薪酬设计必须考虑的四大因素

2、薪酬管理中与设计核心问题

3、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

4、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

5、薪酬与能力的关系

6、低薪养人还是高薪治企

四、如何设计完整薪酬体系?

1、薪酬调查（发多少）

2、岗位评估（内部公平）

3、调查薪酬管理中存在的问题

4、确定企业薪酬总额

5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式

6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件

7、薪酬体系实施修正

五、长期激励设计原则与股权激励

1、长期激励设计原则

1) 什么是股权激励？

2) 股权激励适用什么样的企业？

3) 股权建立的目的和意义

2、长期激励设计原则与股权激励

1) 激励工具：权益工具结算和现金结算

2) 股权激励的形式

3) 股权激励方案的2大必备条款

4) 某股权激励设计的主要内容——退出机制

六、福利体系设计

1、现代企业福利管理的困扰

2、怎样才能在福利成本有效性与员工满意度之间权衡

3、员工福利的构成

4、员工福利体系设计的影响因素

5、员工福利计划的设计模式

6、职工福利费的思考

7、员工关爱计划

七、薪酬设计的新思维

1、纠结的薪酬体系

2、HR管理进入“第三阶段”

3、“云式薪酬”

第三天 战略绩效管理与绩效改进

一、正确认识绩效管理

1、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响

2、传统文化对绩效管理的影响

3、为什么推行绩效管理这么困难？

4、不良绩效管理可能给带来的损害

5、建立科学的绩效管理文化思想观

6、消除考评中的“黑箱文化”

7、如何避免绩效考核中的人情分现象

8、强调个人绩效而忽略了组织绩效的影响因素

二、绩效管理体系维度分析

1、绩效管理的三大核心维度

1) 组织层：组织绩效的三大核心组件

2) 管理层：管理层绩效的五项能力

3) 员工层：高绩效员工的三大驱动要素

2、绩效过程管理——绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的

1) 管理者如何提供“绩效进度看板”“工作任务表”进行过程管理

2) 如何**月度绩效检讨会进行过程控制

3) 绩效指导关注的基本问题和具体内容

4) 绩效指导的**时机与技巧

三、什么是组织绩效？

1、 绩效计划

2、 绩效实施

3、 绩效考核

4、 绩效反馈

5、 年度考核汇总

四、企业绩效管理系统

1、从需要理论看绩效管理的必要性

2、平衡计分卡

1) 平衡计分卡的出发点—组织战略

2) 平衡计分卡四个评价维度的因果关系

3) 平衡计分卡绩效管理指标体系实施框架

4) 平衡计分卡的特点

5) 实践平衡计分卡的支持条件

6) 集团管理模式下平衡计分卡推进四步曲

7) 平衡计分卡四大维度

8) 成功实施平衡计分卡的“三大要素”

3、关键绩效指标（KPI）

1) 形成关键绩效指标（KPI）体系

2) 如何确定关键绩效指标？

3) 部门日常管理

4) KPI具有八大特点

5) 绩效KPI的“聪明”——SMART 原则

6) 个人绩效考评指标分解

五、去绩效VS新绩效

1、目前企业战略执行的八大问题

2、个人业务承诺（PBC）

1) **PBC管理实现绩效管理的PDCA循环

2) 如何设定业务目标华为PBC案例点评

3) 如何设定员工管理目标

4) PBC考核指标设定原则

3、谷歌OKR

1) OKR到底是啥？

2) Google OKR 特点

3) 如何围绕目标开展工作呢？

4) OKR模式实施与落地

六、绩效反馈及绩效评价结果的应用

1、 绩效反馈的目的

2、 绩效反馈的原则

3、 绩效面谈及绩效改进

4、 管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备

5、 员工应该为绩效反馈面谈所做的准备

6、 如何书写评估

7、 对个人考核结果的原则性要求

8、 人力资源部在评估中的地位

七、量身订做员工绩效改进计划

1、不同员工类型及其对策

2、绩效改进计划（某公司某员工绩效问题解决策略）

3、确保绩效考核公正的措施

4、建立绩效考核结果投诉机制