课程背景：

2006年，华为花了3000万从IBM引入的业务领先模型（BLM Business Leadership Model）往往被学习企业所忽视，而恰恰是它构成了华为管理的底层逻辑。

业务领先模型在华为的运用过程中，被发现不仅仅是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD（集产品开发）的MM（市场管理）、战略解码、战略地图、平衡计分卡等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用，其理论性、技术性与实战化、工具化得到淋漓尽致的发挥。

本课程以BLM业务领先模型的“五看三定”为核心，帮助企业运用BLM的体系化工具，科学地制定战略规划。

经过多年内化和实践，BLM已成为华为公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。华为在后面十几年的发展，几乎没有任何战略失误，并且基本上大的战略机会点都抓住了，才有了今天华为的成功。业务领先模型也成为了实现行业领先的企业在战略制定中的不二之选。

课程对象：

企业战略决策层（董事长/总裁/CEO/VPS）、集团分子公司及SBU/BU总/副经理、企业战略发展/管理部成员、职能部门正副职、市场营销部门关键成员、关键岗位的“优秀二等兵”。

课程目标：

1、把握挑战高目标、学会制定经营目标的思维、程序和方法；

2、掌握战略管理的系统认知，学会制定战略，改造组织，运用整合工具让员工“统一意志、集体作战”； 

3、理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；

4、让领导者学习战略的程序、思维、制定及管理有完整的思路，了解企业战略的规划，提升企业的“生存”能力；

5、围绕“五看三定”的核心主题，定制化的形式，以企业自身为案例完成七项“灵魂拷问”。

课程大纲：

第一章：提升战略管理认知

1、华为33年增长44万倍的奇迹，要向华为学什么？

2、战略领导力=战略洞察力 战略决策力 战略执行力

3、战略的灵魂：BLM模型如何帮助企业获得持续有效增长

第二章：市场洞察——“五看”发现增长机会

1、华为消费者业务9年80倍增长的逻辑

2、市场五看之一：我是不是全世界最懂这个行业的人？

（1）洞察宏观：环境变化与机会

（2）工具演练：STEEP分析

（3）洞察行业：行业研究的五大基本问题、研判价值转移趋势

（4）工具演练：行业发展趋势分析、识别利润区和发现利润区

（5）案例分析：华为从坚决不做手机，到手机业务世界领先

案例分析：NIKE的价值链管理

3、市场五看之二：我是不是全行业最懂客户的人？

（1）洞察2B类客户：聚焦客户痛点

（2）洞察2C类客户：聚焦品质和体验

（3）工具演练：客户需求分析

（4）案例分析：产品将被场景取代，行业将被生态覆盖

4、市场五看之三：我是不是比竞争对手还懂竞争对手？

（1）洞察竞争：竞争对标分析的关键组成、关键问题和关键指标

（2）工具演练：竞争对手分析

（3）工具演练：战略产品竞争雷达图

（4）案例分析：攀登珠峰的两条路

（5）案例分析：华为手机的逆袭之路

（6）补充工具：找不到竞争对手？

5、市场五看之四：我是不是真的懂自己？

（1）洞察自己：看自己的关键问题

（2）工具演练：自身优劣势分析

（3）案例分析：华为的”傻“

（4）案例分析：企业核心能力的培养

6、市场五看之五：我们有没有看清所有机会？

（1）洞察机会：把握住大、且可持续的机会

（2）工具演练：战略机会点汇总

（3）工具演练：SPAN模型市场矩阵分析——定位高价值赛道的增长机会

（4）案例分析：吃着碗里、瞧着锅里、望着田里

（5）案例分析：聚焦主航道

第三章：战略意图——”定目标“以终为始、目标倒逼

1、战略意图：定位决定地位

2、SWOT分析：确定关键任务

3、战略的灵魂：愿景和使命——去哪里、为何去

4、工具演练：SWOT的正确打开方式

5、工具演练：战略屋—愿景、使命与战略目标体系

第四章：”定策略”与“定战略控制点”明确增长业务组合

1、策略形成：关键任务与行动计划匹配

2、控制点形成：业务设计

3、工具演练：关键任务——行动计划匹配

4、工具演练：战略控制点——建立企业护城河