前言：

为结果而战----执行力篇（管好工作）

为任务而战，我们只会尽力而为；为结果而战，我们将会全力以赴；

职责----不代表结果

态度----不代表结果

任务----不代表结果

造物先造人---领导力篇（管好下属）

管理并不是一种方法，而且教会别人做事的艺术

下属能力不足不是我们的错，不去提升就是我们的错

一个领导者要想解放自己最好的方法就是培养下属提升自己的领导力

课程背景：

企业的班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，也没有经过系统的培训，他们的经验都是来自于复制前一任班组长或是靠自己漫长地摸索。

现场如战场，影响企业利润点的主要有质量，成本和交期，而决定这三个指标的主要有人机料法环这五个要素资源，而班组长的管理能力又直接决定了这些资源的利用率；

没有系统，没有标准，没有章法的管理给企业带来的永远都是先制造问题，再来救火：

如何从技术走向管理，从做事走向带人，从“游击队”走向“正规军”？

如何从碎片式的培训走向系统性的培养，从习惯性思维走向发散性思维？

如何从单打独斗走向团队协作，从管理者走向领导者？

系统地培养班组长，成了当今企业的一个基本任务；谁赢得了基层，谁就赢得了企业的未来

课程特色：

30%的知识点+50%的干货案例+20%的点评

成功案例+互动游戏+视频+大量图片，以及情景模拟和实操演练

从碎片式的培训走向系统的培养

以思维的引导为经度，以成果的转化为纬度，让培训落地有声

三大系统，十大工具，带着问题点来，带着答案回

高效的培训效果的跟踪和反馈系统

课程大纲：

第一讲　造物先造人--做教练型的上司

一　赢在统御：班组长的情境领导力？

1. 情境领导：四类员工的分类？

2. 管理四招：授权，指挥，顾问，教练；

3. 把握方向：新生代员工到底是难管还是我们不会管？

4. 避免陷阱：包容每个人的个性；

5. 用人所长：利用每个人的共性。

二  善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？

基本原理：赛马原理与马斯诺需求层次理论

激励菜谱：4种不同人格类型的激励

2大关键：即时性的物质激励与创意性的精神激励

激励的三要法：小故事大激励

头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。

经典案例1：班组长的情境领导力模型分析？

经典案例2：四类员工的管理策略

经典案例3：避免下属犯错的三大法宝

经典案例讨论：如何用马斯洛的需求层次来降低员工离职率问题

三  造物先造人-----做教练型领导：？

1. 教练使命：因为成就他人而成功。

2. 注意事项：因人而异，因材施教？

3. 日常教导：教导中的“三忌”与“三问”；

4. 教导要领：四阶段法和七步成章法

5. 态度引导：后果导向法及核心利益法；

6. 教导下属：离场管理的7个步骤。

经典案例1：对于多次教导都无效的员工如何处理？

经典案例2：打消员工学习不安的要领，

经典案例3：经验萃取式的工作分解表

情景模拟：结合实际工作利用经验萃取表来萃取经验

本章节输出工具：部属情况表，部属培育计划表、部属能力测评表、训练预定、工作分析表、教导成果评估表、盖普的Q12问题分析表

第二讲　要团队不要团伙--高绩效的班组团队

1. 概念区分：团队与团伙

2. 团队形式：问题OR项目

3. 团队成员：八大角色

4. 团队核心：共同目标

5. 团队内伤：两大精神

6. 团队组建：五大过程的问题与对策

7. 团队问题：看电影学团队问题解决

8. 团队运作：从成立到磨合，从成长到稳定

9. 团队执行：YCYA承诺系统的运用

经典案例1：向唐僧学习外行领导内行？

经典案例2：YCYA有效承诺系统在团队中的运用

性格测试：我适合扮演哪种角色？

本章节输出工具：YCYA承诺系统、团队成员性格分析表、团队角色扮演分析图、团队运作模型、班组团队运作案例分享

第三讲　决胜在现场—现场管理与改善实务

1. 现场管理的金科玉律：5G管理（三现+二原）

2. 现场管理的三要素：人、物、场所

3. 现场管理的六大指标：P、Q、C、D、S、M

4. 现场管理的八大任务：消除八大浪费

5. 向布局要效益：车间平面布局的分析

6. 向动作要效率：用双手分析来减少动作的流费，降低员工的疲劳度

7. 向平衡要效益：如何减少工序的窝工，减少人等机器或机器等人

8. 向流程要效益：用流程分析法减少不必要的工作流程，缩短时间和距离

9. 向现状说“不”：先否定再改善，以达成精细化班组管理

本章节输出工具：5S管理四定管理、班组长的目视化看板管理、人机平衡表、双手分析表、产线平衡计划表，流程分析法，降低疲劳度