一、商业银行对公业务经营环境

1、爱立信倒戈花旗的背后

2、雷曼兄弟倒闭带给银行人的思考

3、上海大众——对公业务金融脱媒

4、客户对公需求变化

5、利率市场化压缩利润空间

6、互联网金融犹如洪水猛兽（前海微众、天津金城……）

7、商业银行供给侧转型

二、市场定位和目标客户选择

1、没有对公业务的“瑞银”

2、市场细分下的日本“番茄银行”

3、敢工商银行拉下马的“富国银行”

4、“民生银行”特色支行选择

5、中信银行“双优双主”

6、区域市场排查

7、“一主两副”的对公业务支行经营模式

三、战略布局和组织架构

1、民生银行的准事业部制

2、中信银行对公条线部门设置

3、招商银行一夜之间调整47家支行行长

4、浦发银行的“一体两翼”

5、超级事业部制与准事业部制

6、基于快速市场响应的组织架构

四、市场开拓与营销支撑

1、马来西亚“淡马锡”信贷工厂模式

2、兴业银行“批发商”模式

3、民生银行“行业事业部”模式

五、营销团队组建

1、要么在分行、要么在去分行路上的对公客户经理

2、客户流失率高达40%的原因

3、渣打银行的marketing经理

4、华润银行裂变型营销组织

5、浦发银行的“风险经理”

6、招商银行的客户开发“项目小组”

六、过程化销售团队管理

1、招商银行“点金五式”CRM系统

2、中信银行三大营销管理看板

3、70亿的财政存款