课程背景

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长处在企业管理工作的最前沿，号称“兵头将尾”，头绪繁多，责任重大。班组长是八小时在现场，八小时盯住员工、第一个发现问题、第一个处理问题、企业制定的宏伟战略，最终要由一线员工来实现，而班组长作为一线员工的直接组织者和指挥者，他管理能力的高低，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，直接关系到企业的经营成败。因此班组长培训尤其重要，我们根据十几年的管理培训经验推出了系列班组课程，供企业个人借鉴学习

课程重点

班组长培训的重点，主要在于是提升班组长管理能力与班组长岗位胜任力素质提升，主要培训的内容方向有十项重点：

1.班组长胜任素质能力提升；

2.班组建设的能力提升；

3.学习型班组建设能力；

4.文化型班组建设能力；

5.现代企业班组建设与班组长胜任素质能力提升；

6.班组长领导力的培养学习；

7.班组长的表达、沟通、心态、精神、素质、现场、生产、质量、安全、管理的培训；

8.班组长执行力的培训；

9.标杆班组长的培训；

10.班组长案例与经验的管理培训

课程内容

1、以实战演练为基点，深刻理解班组建设基本原理和重要意义、高效提升班组运作绩效；

2、在演练中掌握现代班组建设的基本方法、模式、操典、步骤；

3、高效提升班组长现代班组运作的核心能力，使员工队伍的执行力、创新力、学习力、协作力、责任力在培训工程内倍增；

4、为班组长职业晋升铺路

课程纲要

第一章  知己知彼，百战百胜

一、、班组管理的概念

二、、角色转换

1、员工到班组长——角色转变的困难

2、班组长角色定位、转变、分析、

3、班组长责任

4、做性格测试问卷

三、、工作计划与知识结构

小结：    通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。

第二章 班组长的责任

一、班组长教导能力的重要作用

二、班组长教导的正确理念

三、“教”与“导”的正确理解

四、班组长常犯的错误教导方法

五、新老员工不同的教导方法

六、工作教导四阶段法

七、角色演练:正确教导示范与模拟

八、教导中的激励鼓励技巧

九、班组多技能工训练的特点与条件

十、班组多技能工训练的步骤

问题研讨:员工为何不愿意做多能工

小结：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成愿意做。

第三章  沟通从心开始

一、有效沟通,高效协调

1、处理班组员工关系的重要性

2、增进员工关系的基本原则

3、创造令人愉快的人际氛围

4、沟通的类型与沟通的步骤

5、沟通的过程与沟通的障碍

6、员工人际风格沟通技巧

7、高效沟通的“三步骤”

8、沟通中的看、听、问、说的技巧

9、有效运用沟通化解员工的抵触

二、激励员工,提升士气

1、员工缺乏干劲的原因

2、激励员工士气的原则

3、激励员工应做好的几件事情

4、激励员工的几种方式

5、正确运用“正激励”与“负激励”

6、班组长激励员工的注意事项

7、班组长的自我激励技巧

8、班组员工提案改善三步法

9、合理化建议与提案的区别

三、带好下属,留住下属

1、班组长带好员工的艺术、原则

2、当好教练式的班组长

3、班组问题员工管理法则

案例分析：不合作的“刺儿头”

案例分析：吊儿郎当的“老油条”

4、做好新进人员的管理

5、新、老员工流动原因及防范

6、任用好职业倦怠的“老员工”

案例:留住新人的技巧

案例:规避员工离职方法与技巧

四、做好下属,辅助上司

1、与上司处理好关系的原则

2、如何获得上司的好感

3、向上司提意见的诀窍

4、冷静应对上司的批评

5、向上司汇报工作正确的方式

6、角色演练:班组长正确的工作呈报

7、从“制造问题”到“解决问题”

8、如何处理与上司的矛盾

9、问题研讨:如何对上司说“不”？

10、做好下属应该注意的戒律

小结：大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子，有货倒不出”，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能力不足，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感

第四章  班组建设

一、困惑一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利

困惑二：如何变压力为动力，变动力为生产力

困惑三：一放就乱，一管就死

困惑四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段

二、团队与群体的区别

三、有效团队的基本特点

四、自我管理团队

1、如何树立成员的自尊？

2、如何快速建立威信？

3、如何治理棘手成员？

4、如何处理集体错误？

5、如何阻止下滑的认输心态？

6、如何激励成员的意志？

7、如何调动所有成员的斗志？

8、如何动员成员的集体态度？

9、如何找到提高业绩水平的关键点？

10、如何实现业绩的稳步提升？

五、改变不了世界就改变自己

1、工作改善篇——班组长的一日管理

班前要准备的事情

班中要准备的事情

班后要准备的事情

案例分析：《早会的改善》

实例分享:《班组日清控制标准表》

2、工作改善篇——班组现场标准化管理

生产标准化的定义和意义

班组标准化的推动

案例分析:标准工时范本解析

3、工作改善篇——卓越的现场品质管控

你不可不知的质量意识

质量意识的四个陷阱

质量实现的六大控制

重点关注产品直通率

PDCA的概念和应用意义

PDCA解决问题八步法的步骤

案例分析：如何不制造不良，不流出不良。不接受不良？

4、工作改善篇——班组现场改善管理

现场改善的基本原则

认识与剔除现场IE七大浪费

案例分析:某生产线制作流程的改善

班组现场改善四步法

案例分析:“工作改善分解表”的应用

案例分析:平衡生产线改善

员工疲劳度的改善

问题研讨:工作台多底要多高？

工作流程的改善

案例分析:“工程流程改善”范本解析

工作改善篇——班组现场改善管理

班组设备日常“三级保养”