课程背景：
中国经济正处于转型的关键时期，国内企业从营销创新、制造创新往产品创新、研发创新转换，在这个过程中大部分企业走了很多弯路，按原模式研发，投入资源，结果事倍功半。
只有通过高效的研发项目管理才能有效提高产品生命周期收入、提升市场竞争力；才能有效提高研发资源的利用率、降低研发成本；从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。因此，产品研发项目管理的水平直接影响到企业核心竞争力，甚至决定着企业的兴衰成败。
中国企业在新产品研发中面临着如下一些长期困惑的问题：
● 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场？
● 如何建立一个良好的研发项目立项决策评审体系来保证新产品“优生优育”？
● 如何制定一个合理和可执行的项目计划并管理项目计划，确保项目可交付成果按时交付？
● 项目执行过程中，如何监控各种风险，并采取措施避免风险给项目带来负面影响？
● 如何管理项目预算，避免项目的超支？
● 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作？
● 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功？……
通过培训，帮助学员解答问题，掌握研发项目管理全局思维，应用有效的模板与工具提升研发效率。
课程收益：
● 通过15年的研发项目管理实战经验分享帮助学员建立适合本企业的研发项目管理思路；
● 帮助学员掌握业界先进的研发项目管理模式与实践，学会与公司的规模相适应来建立研发项目管理体系的方式；
● 掌握项目管理的决策方法，组织方法，项目监控，风险管理，预算管理，项目收尾等关键构成要素；
● 分享中国企业推行研发项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训及讲师多年的研发管理实战项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定行动计划，便于训后能更好的实施研发项目管理体系。
课程特色：
实战化：讲师具有多年研发项目管理经历和团队培训辅导经验，所讲内容为多年实践后的提炼总结，干货多，可以落地实战；
定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
落地化：学员根据学到的知识帮助企业识别研发项目管理体系目前存在的问题，并给出实际的解决方案，建立适合本企业的研发项目管理体系，解决企业实际问题。
多元化：丰富的培训模式，采用课堂讲述、案例分析、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、情景训练、现场问答等方式，让培训课堂有料，有趣，让学员沉浸式学习，快速掌握所学的知识和技能。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：研发经理，项目经理，研发工程师，工艺工程师，品质工程师及项目团队成员等
课程方式：讲师讲授 案例分析 课堂互动 角色扮演 情景模拟 实操演练 辅导答疑等方式
课程大纲
引言：企业经营面临的挑战分析及国内不同阶段企业的研发状态
启动篇：明确研发项目的概念，做好组织保障
第一讲：研发项目管理的理解
1. 研发项目的分类
——技术研发、产品开发（结构，软硬件）、工艺开发、设备开发
分析：研发项目的特点和难点
2. 项目的含义及特点
3. 项目管理十大知识领域
4. 项目的五个过程组
——启动、计划、执行、控制、收尾
理论：项目三角形原理
讨论：你认为的项目是什么？项目和运营的区别是什么？
第二讲：研发项目管理的组织保障
导入1：企业的三种组织模式优缺点分析（职能型、项目型、矩阵式）
导入2：适合研发项目的组织结构（矩阵式组织结构）
一、企业在项目管理组织运作中存在的典型问题
问题1：部门之间协调困难，沟通效率低
问题2：人员忙闲不均
问题3：项目成员更改频繁
问题4：忙于救火
二、研发项目团队建设
1. 构建项目小组
2. 明确各岗位角色职责与义务
——项目经理、项目小组成员、外围小组成员、职能部门经理
工具：项目经理素质模型
分析：组织运作中影响项目小组成功的因素
三、做好项目的相关方管理
管理过程：识别—规划—管理—监督
讨论：我司目前的项目组织结构是怎样的？运作过程中存在什么问题？
管理篇：明晰客户需求，做好研发项目全流程管理
第一步：识别客户的需求，设定项目技术指标
步骤1：识别客户的真正需求
导入：通过4个经典案例分析识别客户需求的方法
步骤2：将客户的真正需求转化为设计需求输入
模板：设计需求输入模板
步骤3：将设计需求输入转化为项目技术指标
工具：质量功能展开（QFD）
讨论：我司如何识别客户需求，如何转化产品设计需求？
案例：其它企业如何转化产品设计需求
第二步：进行立项管理，做好项目前的充分准备
导入：为什么需要项目立项决策机制？
准备一：建立项目立项决策机制
——明确四个方面内容：公司级的投资决策委员会（人员组成及职责）、决策的流程、投资决策委员会高效运作的方法、决策完成后的执行注意事项
讨论：我司有没有项目立项决策机制？是怎么进行的？
案例：其它企业如何进行项目立项决策？
准备二：制定项目任务书
法则：SMART原则
准备三：制定项目范围说明书
演练：讨论确定一个可行的产品（已完成的或将要进行的）
完成交付件：项目名称、项目目标（技术指标/功能），主要成果及验收方式/标准，总体里程碑，关键控制点时间定义
模板：项目立项申请书
准备四：任命项目经理（给项目经理授权）
——明确项目经理的两大权力与汇报关系
准备五：开展项目启动会议
——传达立项决议，确认小组人选
准备六：组建项目团队
——任命各职位角色职责及规章制度
第三步：计划管理，细化研发项目的任务分解
分析：PBS、WBS、OBS之间的关系
一、工作任务分解（WBS）
1. WBS的输入信息
2. WBS之前的准备工作
3. 具体进行WBS的方法
1）技术研发型项目：思维导图的方法（列出任务涉及到的各个维度至最小可操作的单元）
2）产品开发项目：按照项目的开发阶段划分，定义出第一层的任务；第二层乃至第N层的任务分解原则是任务完成周期是3天左右
演练：采用WBS的思路，形成项目级计划的活动清单
案例：复杂任务的思维导图分解（电子烟雾化材料开发项目）
案例：某研发项目的WBS分解过程与结果
二、进度计划中的时间参数制定
1. 最早开始时间（ES）
2. 最早完成时间（EF）
3. 最迟开始时间（LS）
4. 最迟完成时间（LF）
三、工作量估计
——类比法、专家法、三点法、推测法
分析：活动的四种依赖关系（结束—开始、结束—结束、开始—开始、开始—结束）
四、项目进度计划编制
——PERT法、关键路径法（CPM）
演练：绘制网络图，估算项目不同层次工作的时间
补充：赶工期的方法
五、时间管理及任务优先级排序
——顺序法、倒序法、平行法
六、风险管理计划
导入：风险和问题的区别
工具：风险管理模型
第1步：识别和分析风险
展现：常见的研发风险类别
第2步：评估风险
第3步：制定风险管理计划
第4步：风险升级
演练：分析提炼演练项目的风险（1～2条），完成项目风险管理计划
第四步：过程控制，根据项目情况及时进行管理
要点：项目的分层实施与分层监控
工具：项目控制路线图
方法：项目状态转移跟踪
管理一：项目变更控制
要点：找准项目变更的源头，注意变更流程中的注意事项
管理二：项目进度控制
现象：发现偏差
方法：工时压缩法
管理三：项目资源管道管理
管理四：项目沟通管理
1. 沟通效率低下的原因：职能型组织结构；是否推卸责任和扯皮
2. 沟通效率的提升方法：推倒厚重的部门墙；文化的建设（十要十不要）
3. 沟通管理的规则要点：制定沟通计划
4. 沟通活动：会议、项目报告及其机制
管理五：设计质量控制与保证（系统质量管理体系）
导入：目前研发质量管理主要问题
1. 确认客户需求（前提）
2. 识别设计阶段的潜在失效影响因素
工具：FMEA
3. 优化材料，结构和工艺的设计，使设计指标达到最优
工具：DOE
4. 搭建分级评审体系（技术评审）
5. 建立设计质量控制机制（三个层面内容）
内容1：产品设计规范（设计规范模板）
内容2：技术评审规范，技术评审的方法
内容3：企业内部设计质量的控制机制
讨论：我司是如何对设计质量进行把关的？哪里做得好，哪里还有提升空间
案例：其它企业如何进行设计评审
模板：设计规范模板；技术评审check list
管理六：项目成本管理
1. 设计成本管理方法
——目标成本法
2. 降低设计成本的方法
1）物料选型控制
2）可制造性设计（DFM）
3）可维护性设计
4）老产品的设计优化
案例：降低目标设计成本示例
第五步：项目收尾，归档资料进行评估
流程一：项目评估与验收
流程二：项目经验教训总结
流程三：项目文件归档
工具：项目终止任务清单
分析：研发项目成功的关键（项目经理角色、产品开发流程、团队建设与管理等）
流程四：研发绩效评估
1. 分解绩效目标
要点：从公司总体绩效指标分解到部门和项目
2. 设定绩效目标
流程：设定部门绩效指标—项目绩效目标—PBC
案例：某公司研发高层的KPI指标分析
3. 绩效考核方法
方法1：平衡记分卡
方法2：PBC
关键指标：市场指标、财务指标、过程指标
4. 项目人员激励
要点：激励研发人员的四大因素
方法：项目奖考虑的因素和维度
讨论：公司的研发项目的KPI指标有哪些？
案例分享：某公司项目激励办法
课程总结回顾、答疑解惑及经验分享
