【课程简介】

中国大部分高科技型企业都在推行IPD，但为什么成功的不多？

其实，IPD是企业商业模式的转型，是企业改变对技术负责的研发体系为对产品市场和财务成功负责的产品管理体系转变的必由之路；IPD体系的推行和运作是一个系统工程，不仅是流程和项目管理，更是产品线建设和资源线分离。研发体系分为技术货架建设和产品开发，更包括产品线的增量规划及跨产品线的PDT运作及全流程全要素全角色的项目管理，根据市场需求、核心技术及货架进行产品立项，在产品开发中同步打通产品开发与技术、市场、营销、采购和制造、财务、人力资源六个界面，以实现产品开发准确、快速、低成本、高质量，缩短产品开发周期，快速推向市场。

本课程由《产品研发管理》和《增量绩效管理》书作者周辉先生亲自讲授，详细介绍增量绩效管理体系下IPD如何落地的技巧和案例，如何构建产品线和进行PDT运作，如何进行市场立项和研发立项，如何进行跨团队的项目管理，如何推动新产品上市和如何共享CBB，并详细介绍作为一个产品经理的任职要求和必备知识，让企业产品线总经理和PDT团队，即学即用即实践，真正让IPD成为企业的有效工具。

【课程解决的问题和收益】

1. 学习企业在不同的阶段如何构建基于增量绩效和以经营为核心的产品管理体系（IPD）

2. 学习如何划分产品线，如何将研发分类，如何建立产品线，并明确产品线铁三角的职责

3. 学习如何根据增量规划选择细分市场，基于市场需求和技术货架进行产品开发任务书的制定

4. 学习如何将客户需求转换为市场需求和产品包需求及技术需求，以进行产品的市场立项和研发立项并学习立项的评价要素

5. 学习IPD的流程，并根据企业实际情况学习PDT在流程各阶段的运作和职责分工，包括产品经理、市场经理、客户经理、财务经理及采购供应链和制造经理的关键活动及配合界面，以实现跨部门团队PDT运作

6. 学习如何进行全流程全要素全角色的项目管理，通过一级计划管理整体，通过研发、市场、营销、财务、采购与制造及人力资源的二级计划，确保产品的上市成功和缩短产品开发周期

7. 学习如何分解产品的需求，通过多方案选择和CBB的共享，确定产品的开发路径，明确关键路径和参与的研发团队，并确定是否转预研和提出CBB开发的需求

8. 学习如何通过产品卖点的整理、早期客户的选择和样板点的建设，确保新产品快速上市

9. 学习产品经理任职资格模型并掌握产品经理的关键活动及工作技巧

10. 学习企业的不同阶段推行IPD落地的技巧

【课程特色】系统讲解、案例教学、互动研讨、理论总结、现场答疑

图1：基于增量绩效面向经营的全流程全要素的IPD体系               图2：产品全生命周期管理的三大要素

图3：IPD下的产品线组织结构逻辑图                                    图4：产品经理任职资格模型

图5：将客户需求转换为市场需求，转换为产品包需求，转换为技术需求，以进行产品的市场立项和研发立项

【课程大纲】

一、 如何建立基于增量绩效，面向经营的IPD体系及根据企业的阶段推行落地的技巧和经验？

1. 介绍IPD的总体框架

  【案例分析】 某大型通信公司为例，为什么要引进IPD？引进IPD后达到的效果

【案例分析】 某公司如何推行IPD

2. 介绍企业产品开发的模式和三种产品开发方式

【案例分析】定制开发、产品开发及以产品为平台面向细分客户的开发模式的案例介绍

3. 介绍企业在不同的产品模式下的研发架构的建议及部门设置

【案例分析】业界三种不同的开发模式的研发架构的建议及部门设置

二、 如何划分产品线及构建产品线管理团队（IPMT）及产品开发团队（PDT）？

1. 产品线划分的标准

2. 产品线管理团队（IPMT）的成员构成及主要职责

3. 产品开发团队（PDT）的组织构成及主要职责

【案例分析】某公司IPMT成员构成及主要职责

【案例分析】某公司PDT组织构成及主要职责

三、 如何构建全流程全要素全角色的产品开发流程及评审体系？

1. IPD总体流程

2. 如何完成产品开发任务书

3. 技术评审与决策评审为什么要分离

4. 产品开发流程综述

【现场研讨】IPD总体流程与我们目前流程的区别？

【现场演练】完成一个产品开发的任务书

5. 质量管理及技术评审

【案例分析】某公司质量管理五种手段  

【现场指导】如何进行技术评审

四、 如何完成从客户要求到市场需求，进行市场立项及设计产品开发任务书和完成概念阶段的关键活动设计？

1. 需求收集的方法

【案例分析】某公司需求分析的十二种方法

【现场演练】各角色在需求方法的归类

2. 如何进行需求分类？

【案例分析】某公司的七种需求分类

3. 如何进行需求分析？

【案例分析】如何从客户问题描述到客户问题定位到产品功能需求到产品内部需求到技术需求

【现场演练】完成一个产品的需求收集到需求分析的过程

4. 概念阶段流程

1) 概念阶段的目标、关注点和交付物

2) 概念阶段主要活动

3) 概念阶段详细流程

4) 概念阶段技术层面主要活动说明及分析

【案例分析】如何选择要进入的细分市场

【案例分析】如何实现基于CBB的方案选择

【案例分析】如何完成市场需求规格说明书

【案例分析】如何完成产品包需求规格说明书

【案例分析】如何评审项目立项阶段

【现场研讨】根据某公司立项评审要素及原则，确定公司的立项原则及要素

五、 如何从市场需求到产品包需求到技术需求，进行产品方案设计及项目计划制定，完成计划阶段的关键活动设计？

1. 计划阶段的目标、关注点和交付物

2. 计划阶段主要活动

3. 计划阶段详细流程

4. 计划阶段技术层面主要活动说明及分析

【现场研讨】怎样从市场要求到市场需求到产品包需求到技术需求？其责任主体是谁？

【现场研讨】怎样从技术评审到市场评审到决策评审？分阶段投入体现在什么地方？

【案例分析】概要设计包含哪些内容？

【案例分析】计划包含哪些内容？

【现场研讨】计划评审要素包含什么？

六、 如何进行产品开发及验证和质量管理，完成开发及验证阶段的关键活动设计？

1. 开发及验证阶段的目标、关注点和交付物

2. 开发及验证阶段主要活动

3. 开发及验证阶段详细流程

【案例分析】如何选择用户测试及BETA测试

【案例分析】用户测试与BETA测试的区别

【案例分析】试点计划包括的内容

【案例分析】客户试用点及样板点选取标准

七、 如何制定早期客户策略，完成前三单，进行上市规划，完成发布阶段的关键活动设计？

1. 发布阶段的目标、关注点和交付物

2. 发布阶段主要活动

3. 发布阶段详细流程

【案例分析】如何进行竞争分析？

【案例分析】如何进行卖点分析？

【案例分析】如何设计产品的宣传和推广策略？

【案例分析】如何进行产品的配置和定价？

【案例分析】如何进行销售工具包建设及对销售的培训？

【现场研讨】产品开发结束的标志是什么？

【现场研讨】如何完成产品销售前三单？

八、 如何进行产品的营销推广及供应链管理，完成生命周期管理阶段的关键活动设计？

1. 生命周期阶段的目标、关注点和交付物

2. 生命周期阶段主要活动

3. 生命周期阶段详细流程

【案例分析】如何完成销售项目管理（LTP）

【案例分析】如何完成交付管理

九、 如何进行全流程全要素全角色的项目管理及三级计划体系建设？

1. 项目管理体系构成及职责

【案例分析】某公司项目管理职责及人员构成

2. 如何进行多项目管理？

【案例分析】某公司项目监控、项目预警和项目考核

3. 如何进行单项目管理

【案例分析】某公司项目计划制定和评审原则

4. 项目三级计划体系建设介绍  

【案例分析】某公司一级计划、二级计划、三级计划的案例分析  

十、 如何设计产品经理的任职资格并成为好的产品经理？

1. 产品经理组织与角色定位

1） 某大型通信公司产品经理案例介绍及分析

2） 产品经理三大职责及关键活动分析

3） 产品经理的定位

4） 产品经理组织通常由哪些成员构成?每个成员的职责是什么?

【案例分析】：一个产品经理的亲身经历

【案例分析】：华为如何从分段的产品经理演变成全流程的产品经理的模式?

【研讨】：产品经理目前的职责是什么?与业界相比，哪些做得好，哪些做得不好?

2. 产品经理的任职资格模型

【案例分析】：H公司项目经理必须掌握的10大知识方法和工具

【案例分析】：产品经理非正式沟通和正式沟通同等重要，产品经理与哪些角色进行非正式沟通的技巧和案例

【案例分析】：产品经理为什么需要极强的成就导向？产品经理为什么要有亲和力？产品经理为什么要有敬业精神？

【练习】：测试您作为一个产品经理的任职资格分数

3. 产品组织的确定及计划的监控

1） 确定产品计划及监控原则

2） 确定核心组成员

3） 确定组织形式

4） 产品计划监控手段

4. 产品经理的关键活动和工作技巧

1） 产品定位与策略制定

2） 需求分析与路标规划

3） 新产品（版本）开发和项目管理

4） 产品推广及营销策略

5） 销售支持及客户巡检

5. 产品经理的工作技巧

1） 优秀的产品经理如何履行自己的职责？

2） 大一丝的度的把握：要注意的两点

3） 产品经理如何获得有效的支持？

4） 产品经理怎样跨越困境陷阱？

5） 理想产品经理的衡量标准