一、案例分析

1、总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

二、研发人员的考核与激励概述

1、研发绩效管理面临的主要问题

1）研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐

2）研发人员的“幼稚”、盲目创新

3）研发团队的激励手段缺乏和滞后

4）研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难

5）……

2、针对以上问题业界佳实践的解决之道

3、研发的价值链分析

4、研发绩效管理的独特性

1）创新型工作的特点

2）研发人员的特点

3）研发绩效管理的原则

5、研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7、研发人员激励要素的构成

8、研发人员激励措施的设计

1）物资激励

2）非物资激励

3）激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果

9、研发人员绩效管理的总体思路

1）研发中高层的绩效管理

2）产品经理＆职能部门经理的绩效管理

3）基层员工的绩效管理

10、实例讲解：

1）爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

2）某案例公司研发人员常用的激励手段

11、咨询案例分享：

1）某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2）在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）

12、演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区

1）述职会成为故事会

2）述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）

3）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行

4）没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容

1）述职报告的构成及关键内容

2）研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7、研发高层述职管理的操作

1）操作的流程

2）述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理

1）任职资格标准

2）任职资格中如何关注行为规范

3）任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1）Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板

2）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3）某案例公司年度任职资格评议的过程分析

10、行动计划：

1）如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板

2）贵公司研发中高层述职中的关键点

11、演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计

1、业界公司KPI指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3、研发体系KPI指标制定的原则

4、研发体系KPI制定的方法

1）平衡计分卡的方法

2）鱼骨图的方法

5、设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI指标库

1）产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）

2）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）

3）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

7、研发体系KPI的应用

8、研发绩效的量化管理

1）研发绩效量化管理中存在的问题

2）研发绩效量化管理的原则

3）量化不了结果的KPI指标怎么办？

4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、咨询案例讲解：

1）某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）

2）某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

10、行动计划：

1）构建贵公司研发体系的KPI指标库

11、演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系

1）研发高层的绩效目标

2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源

1）项目团队

2）资源部门

3）个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

1）赢的承诺（WINNING）

2）执行承诺（EXECUTION）

3）团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析

1）目标太具有挑战性如何把握

2）工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3）计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2）某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）

10、绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？

11、演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？

2、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）

4、绩效评价方法

1）人与人比还是人与标准比

2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）

3）如何进行跨部门人员的绩效评价

4）新员工如何评价（经常是垫背的……）

5、绩效沟通反馈要注意的问题

1）绩效管理诊断箱

2）研发人员有效沟通的障碍

3）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）

6、如何面对员工质疑或投诉

1）可不可以民告官

2）如何处理打小报告、越级报告

7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

8、如何处理绩效反馈中的冲突

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通

1）明星员工

2）问题员工

3）如何激活休克鱼？

10、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11、案例讨论

七、研发绩效结果的应用及奖金分配

1、绩效考核结果运用的领域

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3、研发奖金分配的价值导向

4、研发奖金的构成

1）个人奖/团队奖

2）项目奖

3）绩效奖

4）季度奖

5）年终奖

5、研发奖金分配的原则

6、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

8、实例讲解：

1）某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

2）某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

9、案例讨论

八、总结

讲师介绍：

曾学明

研发管理咨询资深顾问

PDMA（美国产品开发管理协会）会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译

清华大学研发管理特聘教授

十多年高科技企业研发管理实践，在某知名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。