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系统洞察-从症状到全局

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培训对象

企业骨干员工/管理层

课程目标

让管理者从通常的部门内思考到系统思考,学会从整体看结构,看到结构带来的系统动态变化,改变传统线性解决问题的思路

费用说明

课程详细介绍
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课程大纲

第一单元:系统思考的概念

导出:通过不同的案例,让学员意识到,思考问题不仅需要从部门角度考虑,也需要回到更大的系统看问题,比如组织系统,外部环境等,扩展思维领域

巨型企业在高速发展壮大后快速倒下的真正原因是什么?

案例:诺基亚、摩托罗拉的消失

为什么所有问题相关的原因看似都解决了,问题却愈演愈烈?

案例:中国通信市场的不断变化

3、产品迟迟发货,产品质量频出问题,是该提升凝聚力,还是严明纪律?

4、“员工离职就招人”对不对?(小组讨论,杠杆解)

5、从乌卡到巴尼时代……我们如何决策?

第二单元:啤酒游戏,看系统各要素之间彼此动态的影响

导出:通过啤酒游戏,看到不同部门之间的决策是如何制定及互相影响的,从此看到系统结构的力量和结构对行为带来的影响。

从经典啤酒优秀看系统之间到底是如何相互影响的

1、从数据和趋势图表分析决策与结果的关系

2、从现象到本质揭示时间滞延、线性思考对游戏结果产生的巨大影响;

3、引导学员从游戏中跳脱到游戏外发现真实世界中的“系统结构”及结构对行为的影响

4、利用系统环路图,绘制啤酒游戏中背后的结构图

第四单元:组织存在的学习障碍有哪些?

1、“我就是我的职位”:只关注自己的职位,对所有职位之间的因相互关联产生的结构缺乏责任感

2、“对手在外部”:责怪我们身外的人,是“我就是我的职位”观念的副产品

3、主动积极的幻觉:越主动,问题可能越糟;只有当我们认识到,我们是问题的始作俑者之一,才能达到真正的积极主动。

4、执着于短期事件:比如,客户投诉的处理。如果大家的思想都被短期事件主导,那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成式学习。

5、煮蛙寓言:学会观察缓慢、渐进的过程,要求我们放慢自己忙乱地脚步,去注意那些细微的、以及戏剧性的变化。

6、试错法的错觉:当我们的行动的结果超越我们的学习视界时,就不可能通过直接经验来学习了。

7、管理团队的迷思:企业团队常常陷于势力范围之争,常常简单地回避会使个人丢脸的事,常常假装已经在集体策略上统一了思想。

第四单元:系统思考的基本基模

导出:清晰影响问题的各个因素之间的关系,帮助人们认清变化的形势,从而有效地掌握变化,做出正确的抉择。(本部分主要详细讲三个基模)

饮鸩止渴基模:通过短期的利益来解决问题,但长期来看会导致问题加剧

舍本逐末基模:过度关注表面的症状而非问题的根源。

目标侵蚀基模:在实现一个目标的过程中,其他目标被忽视或牺牲。

共同悲剧基模:对有限资源、机会或平台的争夺造成的恶性循环。

反应迟缓基模‌:决策和行动之间存在时间延迟,可能导致问题加剧。

富者愈富基模:描述了资源或财富的不平等分配,导致富人更富,穷人更穷的现象。

意外之敌基模:未预期到的变化或竞争者成为障碍。

成长与投资不足基模:当成长接近上限时,需要通过投资扩充产能,但如果投资不足,将无法突破限制。

成长上限基模‌:当系统接近其成长上限时,需要通过投资来突破限制,但投资必须在成长衰退之前进行。

恶性竞争基模‌:两项活动争夺有限的支持或资源,成功的一方获得更多支持,失败的则陷入恶性循环。

第五单元:系统思考的工具箱

1、建立环形思考的三步骤

界定边界

寻找要素

建立联系

2、两个基本环路

增强环路(良性循环、恶性循环)

个人练习:尝试用3-4个元素画出一个自我成长的增强环路图。从环路图,看到了自己怎样的循环模式,这种模式,对自己所在的部门有怎样的影响,结合部门现在的工作情况,需要把资源精力投放在哪里?

调节环路(阻碍因素、限制因素、解决问题)

小组练习:小组为单位,讨论一个工作中的真实场景,绘制增强环路和调节环路。找到一些现在问题的解决思路,同时可以绘制和其他部门的连动关系、关键要素的分析与探讨。

时间滞延:时间滞延在系统环路图中的意义及重要性

第六单元:参与者深度汇谈

利用ORID做深入交流

学到了哪些内容?/印象深刻的点有哪些?

哪些部分让你感到惊讶?哪些部分让你感到不舒服?

系统思考,如果起个新的名字,你会如何称呼它?

从系统的角度,未来做决策,需要做哪些调整?

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