参课费用：2200元/人(授课费,全套资料与会务费,两天中餐,咖啡茶水,水果等)

培训对象：企业领导、采购、研发、质保等部门经理、业务人员及相关人士。

课程收益：

1、了解现代班组长管理理论

2、学会班组管理核心技能

3、学会沟通技巧

4、建立“心态好，事业成”的理念

5、掌握提升班组执行力的方法

6、学会用好人、调动人的手法

7、实践工作中的TQM

课程优势：

1、情境代入，结合多个企业的案例透彻分析，讲师现身说法；

2、理论与实践结合，通过重要知识点的通俗易懂的解析，便于学员即学即用；

3、注重实践，课程安排有演练和实践环节，冲击学员的行为方式，以提升实践技能为目标。

培训形式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论等

课程大纲：

第 一模块  做好角色定位，打牢管理基础

第 一章 定位角色地位：认清自己，兵头将尾

第 一节 班组长的角色认知——企业第 一管理者

1、作为下级的班组长——尊重并当好领导助手

2、作为平级的班组长——理解并支持同事工作

3、作为上级的班组长——真正关心下属成长

第二节 是头，也是尾

第三节 班组长的职责与权力

第三节 好班组长的素质

1、以身作则的意识，对本工序工作的熟练程度

2、有大局意识，不片面的考虑问题，视野开阔、思路清晰

3、自我管理、自我革新和创新的能力

第二章 提升领导力：当好班头。尽职尽责

第 一节 学习管理常识

1、西方管理思想

2、东方管理思想

第二节 高效指挥，落地接气

第三节 如何管理有个性的下属

第四节 调解和处理与班员的矛盾

第五节 及时解决班员间的矛盾

第六节 如何与班组成员进行有效的沟通

案例一：看《西游记》学唐僧是怎样带队伍

案例二：班长的表率作用

第二模块  缓解情绪压力，修炼职业心态

第三章 班组长的压力与情绪管理

第 一节 如何对员工适度的  增压和减压

1、认识压力

2、给组员适当的增加压力

3、缓解压力

4、压力具体的表现形式

5、过度的压力带来的伤害

6、压力管理

7、缓解压力的4种技巧

第二节 控制员工过激情绪

1、认识情绪

2、管理者情绪的影响

3、、控制情绪的重要性

4、如何发现员工的情绪

5、中立引导

6、转移注意力于班组员工的目标

第三节 帮助员工正确面对压力及管理自己的能力

案例一：疯狗理论

案例二：从一张照片看心态

第三模块  提升执行力

第四章 变革环境下班组长角色的二次转变

第 一节 变革环境下企业的危机

1、我们面临的环境

2、树立危机意识

第二节 练好内功，增强执行力

1、执行力不强是企业失败主要原因

2、执行力不到位的原因

第三节 习惯决定命运

1、企业生存的法则——KASH

2、“心态”是否在出现问题

3、部门之间——内部客户

第五章 提升解决问题的能力

第 一节 时间管理

1、时间观念

2、有效时间管理的方法

1）第Ⅱ象限工作法

2）80/20原则

3）消除无效会议

第二节 有效沟通

1、沟通的内容

2、沟通中的表达方式

3、沟通的三个环节

4、表达内容五要素

5、听的五个层次

6、“倾”“听”的技巧

7、询问的优势和风险

8、双赢思维

案例一：通天塔

案例二：会议接待中失误的救赎

第三节 解决问题的能力

1、为什么问题没有得到有效解决？

2、解决问题的方法

第 一步：确定问题

第二步：找到解决问题的各种途径

第三步：排除障碍后执行

练习：说与观察的重要性

第四节  科学的流程保 障执行力

1、提升执行力的“六力”

1)行动力——坚决执行、马上行动

2)纠防力——一次就做好、省力无烦恼

3)沟通力——不只求对错，效果要更好

4)坚韧力——不找借口，执行到位

5)服从力——刚性制度、服从第 一

6)结果力——目标至上，用效果证明你的价值

2、不同性格特质的员工执行力提升

1）老虎型

2）孔雀型

3）考拉型

4）变色龙型

5）猫头鹰型

案例一：如何决定组员的去留？

案例二：提问式解决问题的方法训练

案例三：老鼠给猫系铃铛

案例分享：执行人才能力修炼

第四模块  绩效管理

第六章 目标与绩效管理

第 一节 目标管理

1、重要性

2、为什么要进行目标管理

3、目标管理的步骤

4、目标管理的基本思想

5、目标管理中的问题

6、目标管理的四个特征

第二节 设定关键评估指标KPI程序

1、设定指标

2、一次性绩效目标

3、重复性目标 (标准)

4、目标设定技巧

5、如何选择/衡量目标

6、根据工作责任确定/衡量目标

第三节 绩效管理

1、绩效管理首先是预防性管理

2、怎样使绩效大化

3、绩效管理的内容

4、绩效管理对HRM的意义

5、考核原则

6、绩效评估中常出现的问题

7、班组长在绩效管理中的角色

1）实干者

2）协调者

3）推进者

4）创新者

5）信息者

6）监督者

7）凝聚者

8）完善者

案例一：买票

案例二：退休前的销售大师

第五模块  做好现场管控

第七章 班组长管理基础

第 一节 班组生产管理和任务

第二节 班组生产主业计划和控制

第三节 岗位安排和人员调剂

第四节 班前、班中、班后的管理

第五节 高效班前会

第六节 生产前准备

第七节 班组管控，适应柔性生产

第八节 管控生产效率

第八章 紧盯作业现场

第 一节 现场管理的内容和措施

第二节 看板在现场管理中的应用

第三节 现场作业巡视，及时处理异常

第四节 开展QCDS，完善现场综合管理

第五节 推行7S管理，改善现场作业

第六节 做好交接班管理

第九章 如何处理与上级领导的关系：加强沟通，建立和谐

第 一节 怎样向上级提意见

第二节 如何获得上级的信任

第三节 与上司发生矛盾时的处理方法

第四节 向上司汇报工作的有效方法

案例一：源于细节现实需求“防暴牛仔服”

案例二：世界杯的得失观

第五模块  提升表达能力

第十章 班组长的称赞技巧

第 一节 称赞的重要性

第二节 因人而异的赞美

1、赞美新员工

2、赞美老员工

3、赞美好胜而自负、进取性极强的员工

4、赞美信心不足的员工

5、赞美讲究实惠的员工

6、赞美年纪大的员工

7、赞美对工作有热情的员工

第三节 有效的称赞技巧

1、公开的赞美令人激动

2、简单的赞美更有效

3、赞美要及时

4、请教是一种不动声色的赞美

5、原谅也是一种赞美

6、微笑的赞美

7、授 权是真的赞美

8、选对时间好说话

第四节 效果不好的称赞

1、不附加理由的称赞

2、对人而不对事的称赞

3、针对期望中的工作表现或工作绩效而加以称赞

4、“三明治”式的称赞—即“称赞-批评-称赞”

5、只称赞工作绩效而不提及为达成这种绩效所花费的心血

6、值得称赞事迹的发生时间与称赞时间的差距越大,称赞效果就越小.

训练：找优点

案例一：成长

案例二：抱着婴儿的男人

第六模块 班组长质量管理

第十一章 精益求精，追求产品高品质

第 一节 PDCA循环在班组中的应用

第二节 严把质量关是班组长的重要职责

第三节 掌握质量“零缺陷”理论

第四节 质量管理五要素

第五节 质量管理三控制

第六节 发挥QC小组作用

第七节 全力以赴改进班组生产质量

案例一：“协和号”不和谐

案例二：品质的境界

......

讲师讲师：

彭老师

中英文双语授课

清华大学汽车工程系内燃机学士

武汉大学工商管理硕士（MBA）

南京航空航天大学管理学博士

南京航空航天大学特聘讲师

法国巴黎高等航空与交通学院访问学者

28年汽车行业经验，历任东风汽车公司开发工程师、SCM部主管、仓储部经理、供应链与采购部总监、东风Cummins公司副总经理（分管制造与采购）、东风常州汽车有限公司总经理、东风轻型发动机有限公司总经理等