课程收益：

-- 更新思想观念,培养团队精神

-- 讲究科学管理，颠覆不良工作习惯；

-- 把握管理方向和工作重心；

-- 认知管理核心和明确角色定位；

-- 掌握班组团队建设技巧和发挥基层作用；

-- 树立Q/C/D意识,大胆地暴露问题；

-- 掌握标准化作业的技巧,实现作业的标准化；

-- 讲究员工管理艺术,提高员工的工作士气；

-- 全面提升班组长工作能力,学会系统化思考；

-- 树立精细化理念,使日常工作精益求精；

-- 提升执行力,促使现场管理不断地走向规范化/制度化。

课程大纲：

第一讲、科学管理——方向比努力更重要

v 颠覆习惯，摆脱传统

问题1：学得多用得少，学时易用时难

问题2：系统、方法、工具实践时都去哪儿呢？

问题3：为什么我们总是很忙？

问题4：为什么只知道加班、加人、加设备？

颠覆管人的纠结，转向工作的本身

问题5：管理的核心就是管人是一种误导？

问题6：管理的核心必须是研究工作的本身？

工作本身只有两个领域：时间研究与方法研究

问题7：为何工作时间那么长而出货那么少？

方法1：争分夺秒，步调一致！

方法2：工欲善其事必先利其器！

工具分享：减少超负荷加班的八大要点

第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理

厘清身份，欲望比能力更重

问题1：车间主任与班长到底是不是真正的领导？

问题2：领导到底是人手还是人才？

问题3：领导的必备的两大基本条件是什么？

问题4：领导的三件事与两大任务？

要点1：员工晋升常犯的四大错误

v 认知管理的三大基本特点

问题5：管理为何与时间息息相关？

问题6：为什么部属对你的管理不感兴趣？

问题7：如何向上级与相邻部门借力？

工具分享：向上级借力的五大要点

第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下

车间主管修身三件事

问题1：四种身份角色（不是能力，而是高度）

问题2：对待企业与报酬的两种心态（不是收入，是价值）

问题3：对待下属的三大要点（不是部属无能，是感觉不对）

实战训练：管不好班长，就管不好车间

问题1：一句话定位班组长角色？

问题2：一句话定义班长的职责？

问题3：班组长有哪四大致命的工作缺䧟？

问题4：为什么游离状态的作业没有效率？

方法1：班组长的四字工作法（看、排、跟、盯）

方法2：班长最喜欢的两种工作方式是什么？

方法3：班长协调的劣势与最佳范围

经典分享：

1：现场管理工具：“三不坚守原则”决定产能释放

第四讲、现场管理——从环节到系统的认知        

理念决定工作成果

理念1：实干兴企，空谈误事

理念2：系统性决定问题解决的程度

常识是系统，更是应用

问题1：什么现场管理的五大对象？

问题2：什么是现场管理的六大项目与三大核心？

问题3：什么是现场管理的四大基石？

问题4：什么是现场管理的三大败笔？

实战分享

方法1：简单有效地掌握部门的工作重心

方法2：如何构建现场的一个中心两个基本点

第五讲、把脉常识——QCD是干出来的

没科学只是落后，没常识会是灾难

常识1：效率与生产能力不是一回事

常识2：原理与方式相互作用

常识3：流线化与流程化用途不一

问题分析：

问题1：（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）

问题2：什么是标准化的现场管理？

问题3：什么是标准化作业？

问题4：什么是作业标准化？

问题5：经济动作的“三不原则”？            

工具分享：车产物流管理的“三不政策”

技能训练：平衡效率与平衡损失率的计算

第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持

※ 没有管不好的人，只有不会管的人

要点1：后生代员工管理的七大反思

要点2：后生代员工管理的七大要点

※ 员工管理的基本问题分析

问题1：员工为什么会犯错?

问题2：员工为什么会流失?

问题3：怎样才能管理好你的员工?

员工管理实战训练：

方法1：上司最不妥当的“八大肢体语言”

方法2：上司最不妥当的“十大口头语言”

方法3：上司尊重员工人格的“十大要点”

方法4：如何面对员工要胁的“五大对策”

工具分享：

工具1：工作教导“四阶段法”的应用

工具2：四种问题员工的管理方式