第一天：采购成本优化与控制技巧

一、战略成本管理概论

Ÿ 采购价值和采购定位

Ÿ 采购成本管理核心理念

Ÿ 一流采购成本管理的关键要素

Ÿ 采购成本管理阶梯

Ÿ 战略成本管理七大分析工具

二、价格分析

Ÿ 什么是价格分析？

Ÿ 影响供应商报价策略的因素

Ÿ 供应商报价策略分析和采购对策

Ÿ 价格分析种类和应用策略

ü 供应商之间比价

ü 和市场价格比较

ü 和历史价格比较

ü 和独立估价比较

Ÿ 案例分析：供应商报价策略分析和价格分析

三、成本分析

Ÿ 成本分类和成本结构分析

Ÿ 直接成本分析和运用

Ÿ 间接成本分析和运用

Ÿ 学习曲线分析

Ÿ 量本利分析

Ÿ 成本实际分析模型开发和运用（Should cost model）

Ÿ 案例分析—

ü 作业成本法案例分析

ü 塑胶部件/PCBA成本模型分析

四、标杆分析

Ÿ 什么是标杆分析法？

Ÿ 标杆分类和流程

Ÿ 拆解分析特点和运用

Ÿ 绩效标杆运用

Ÿ 拆解分析案例分析

五、目标成本法和价值工程分析

Ÿ 什么是目标成本法？

Ÿ 目标成本法流程分析

Ÿ 目标成本法应用的关键因素

Ÿ 价值工程定义

Ÿ 什么时候使用价值工程？

Ÿ 如何使用价值工程？

Ÿ 谁应该做价值工程分析

Ÿ 案例：价值工程案例分析

六、总拥有成本分析（TCO）

Ÿ 总拥有成本分析之目的和适应范围

Ÿ 总拥有成本开发流程

Ÿ 供应链中隐性成本分析

Ÿ 案例：电脑/设备采购的TCO分析

七、供应商财务分析

Ÿ 供应商财务分析之目的和运用范围

Ÿ 财务报表透视

ü 营收表

ü 资产负债表

ü 现金流表

Ÿ 关键财务比率分析

ü 偿债能力分析

ü 经营效率分析

ü 盈利能力分析

Ÿ 供应链管理绩效指标—现金流周转率分析

Ÿ 案例—公司财务报表分析

八、合作成本降低之法

Ÿ 采购费用分析

Ÿ 供应商的风险和价值矩阵

Ÿ 成本降低机会评估矩阵图

Ÿ 12种主要的成本降低方法

 

第二天：采购谈判策略与技巧

一、采购谈判的综述

 

Ÿ 为什么谈判？－谈判动机（发自内心的需求）

Ÿ 谈判步骤

ü 预测

ü 学习

ü 分析

ü 谈判

Ÿ 里维特沟通网络理论－心理学认知沟通的基础

ü 有效沟通的7个因素

ü 有关沟通的12条建议

二、谈判中的沟通技巧

Ÿ 不做囚犯式的采购

Ÿ 善于反问

Ÿ 把开放式的问题和封闭式的问题结合起来问

案例分析：开放式及封闭式提问模拟练习

Ÿ 转移话题

Ÿ 善于果断地回答问题

Ÿ 要善于澄清问题

Ÿ 死猪不怕开水烫

Ÿ 在同一时间拿同样的问题去问不同的人

Ÿ 同一个问题在不同的时间问同样的人

Ÿ 不用首先出价和还价

Ÿ 永远不接受第一次报价

Ÿ 让步要慢

Ÿ 要让供应商提供拆分的报价

Ÿ 故意制造僵局

Ÿ 法瑞斯压力应对理论－压力之下的人本能反应

Ÿ 间接议价技巧

Ÿ 一流谈判者的六个必要条件

Ÿ 采购谈判的时机

Ÿ 谈判问题

Ÿ 影响谈判的重要因素

案例分析：角色扮演案例

o 三、采购谈判前计划

Ÿ 谈判阶段：

ü Presentation phase 陈述阶段

ü Clarification phase 澄清问题阶段

ü Exploration phase 探索阶段

ü Proposal phase 提议阶段

ü Hard bargaining phase 讨价还价阶段

Ÿ 谈判计划：

 

ü 策略计划

ü 管理计划

ü 战术计划

 

四、谈判的四个阶段

 

Ÿ 准备阶段

ü 采购谈判模式

ü 如何在谈判中做到有备无患

ü 知己知彼

ü 如何确定谈判目标

ü 如何分析谈判对象

ü 评估对手

ü 如何考虑谈判双方的权限

ü 谈判对手精力分析

ü 如何选择谈判时间

ü 如何组建谈判小组

ü 如何做好谈判前的心理准备

ü 谈判的实力；竞争目标；底线及其心理；资源的利用

案例分析：自我评估－认识自我，完成准备

 

Ÿ 谈判者的态度、信念与行为

ü 行为风格

ü 红色谈判者风格

ü 囚徒困境－认识自我在压力下的反应

ü 蓝色谈判者风格

ü 紫色谈判者风格

案例分析：国际原材料价格持续走高，造成供应商提出涨价

 

五、谈判基本原则

Ÿ 遵循合法原则

Ÿ 求同存异原则

Ÿ 谈判的时机原则

Ÿ 让步原则

Ÿ 议价原则

Ÿ 如何在谈判中做到有备无患

六、采购谈判技巧

Ÿ 避重就轻

Ÿ 最后通牒:

Ÿ 軟硬兼施:

Ÿ 各个击破:

Ÿ 疲劳轟炸

Ÿ 哀兵必胜

七、讨价还价策略

 

Ÿ “探索”和“隐瞒”

Ÿ 讨价还价行为

Ÿ 议价过程

Ÿ 紫色议价

 

 

八、竞争性谈判的策略与战术

 

Ÿ 谈判的过程有三个典型的阶段：

Ÿ 信息阶段

Ÿ 竞争阶段

Ÿ 合作阶段

Ÿ 优势谈判的秘密

Ÿ 拒绝“爆发式出价”：远点策略

 

九、合作型谈判的策略与战术

Ÿ 基于利益的谈判：驱动性变革

Ÿ 在谈判过程中要求获利

 

第三天：供应商选择、评估与管理

一．采购管理的发展与趋势 

1、由单纯的物料采购到协同的供应链管理

2、采购组织在企业资源整合中的地位和作用

3、企业信息化平台ERP与物料采购的关系

4、物料成本分析与成本控制策略

5、供应市场分析        

二．供应市场分析

1. 采购经理人指数PMI

2. 采购市场中的一般经济问题

3. 市场化结构分析

4. 物料采购成本的分析和控制

三．供应商选择

1. 初步筛选

2. 样品或小批量测试

3. 供应商问询

4. 现场评估 

5. 采购定价

6. 合同建立及维护

四.供应商评估与管理                      

1. 评估团队的建立

2. 评估表格的形式

3. 现场评估的注意事项

4. 质量文档及流程的审核

5. 供应商高层的战略对话

6. 成本组成分析

五．供应商绩效管理

1. 供应商管理 

2. 供应商等级管理 

3. 供应商的绩效考核方法

4. KPI和平衡积分卡

5. 采购订单的加速和跟踪

6. 供应质量控制措施及纠错流程

 六．供应商伙伴关系与策略联盟

1. 联盟的合作关系 

2. 管理供应商关系

3. 供应链冲突的解决

4. 供应商的指导 

5. 奖励和认可

6. 采购对个人品质的要求

七．采购增值管理

1. 供应环境的变化

2. 采购增值与战略的协调

3. 全球化的供应链网络设计

4. 供应商协同的解决方案

5. 跨部门流程的整合

6. 信息系统支持

7. 采购人员应该具备的硬实力和软实力