一、 案例分析

1. 分析造成产品开发失败的原因是什么？

2. 这些原因对我们有什么启发？

3. 思考：类似的问题在自己的公司有没有发生

二、 IPD概述

1. 案例分析：

1) 某公司为例，为什么要引进IPD？

2) 引进IPD后达到的效果

2. 产品开发管理的系统性思维

1) 技术、样品、产品、商品的区别

2) 为什么要把产品开发与技术开发相分离？

3) 产品成功的标准是什么？

4) 如何理解产品的市场成功和财务成功？

5) 如何理解市场驱动产品开发？

6) 咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系

3. IPD的总体框架。

1) 核心项目小组的团队

2) 结构化的流程

3) 阶段决策评审

4) 产品战略

5) 技术开发和产品开发的分离

6) 管道管理

三、 IPD模式下市场如何驱动研发

1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

2. 产品经理如何发现利润区

3. 市场机会的筛选和把握

4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

5. 产品市场管理流程的几个阶段

1) 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解

2) 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解

3) 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解

4) 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解

5) 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解

6. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划

7. 实例讲解：产品包的业务计划书

8. 产品经理如何参与市场管理流程

9. 如何作产品的路标规划

1) 产品版本规划的V、R、M介绍

2) 实例讲解：某产品线的路标规划

10. 如何进行产品市场需求管理

1) 需求的搜集、整理、分析、分配、验证

11. 演练与问题讨论

四、 IPD的组织与团队

1. 产品开发组织存在的典型问题

2. 典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）

3. 矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）

4. 成功的产品开发团队具备的典型特征

5. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位

6. 产品经理/项目经理的培养

1) 项目经理的职责

2) 项目经理的知识经验、技能

3) 项目经理的任职资格和素质模型

4) 资源池的培养方式

7. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格

8. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责

1) 职能经理是否介入产品开发项目？

2) 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？

9. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

10. 实施跨部门产品开发团队的前提

11. 咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略

1) 人的能力问题

2) 考核问题

3) 组织的问题

4) 项目经理与职能经理的责权利划分问题

五、 IPD的产品开发流程

1. 为什么产品开发流程需要结构化

2. 产品开发流程如何结构化

1) 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）

2) 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）

3) 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）

A) 业界的产品开发子流程示例

B) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）

C) 咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析

4) 阶段划分

A)

B) 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命

C) 产品开发与上游流程（市场管理）的关系

D) 产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系

3. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

1) 结构化的时机

2) 结构化的程度

3) 结构化容易陷入两个极端

4) 结构化如何与企业实际情况相融合

4. 演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评

六、 IPD的业务决策与技术评审

1. 产品开发中的业务决策

1) 产品开发过程中为什么要决策

2) 企业在业务决策管理中存在的典型问题

3) 高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）

4) 业务决策团队的角色构成与职责定义

5) 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑

6) 咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）

2. 产品开发中的技术评审

1) 技术评审与业务决策的关系

2) 技术评评审的目的

3) 技术评审的范围

4) 技术评审的原则

5) 技术评审的分层分级

6) 技术评审点的设置

7) 各技术评审点的评审要素

8) 技术评审的流程

9) 咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）

七、 IPD的优化实施

1. 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法

2. 流程与IT，谁是谁非？

3. 咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？

1) 高层领导的问题？

2) 执行层的问题？

3) 文化的问题？

4) 咨询公司的问题？

自公司成立以来，已经为近2000家企业提供了专业的研发管理培训，同时也为近80家大中型企业提供了研发管理咨询服务，帮助这些企业建立研发管理体系并实现研发模式的转型。华城咨询的客户主要为知名的大中型企业、细分行业的龙头企业和快速增长的高科技公司，部分客户名单如下：

通信类企业:

诺基亚－西门子、摩托罗拉、大唐移动、普天研究院、康佳移动、神州数码、海信通信、信威通信、TCL移动通信、德信无线、威盛电子、格林威尔、经纬科技、东方通信、星网锐捷、鑫诺通讯、京信通信、广东普泰、金鹏通信、TCL网络、冠日通讯、佳讯飞鸿、和记澳普泰、飞通光电、东进通讯、海天天线、PBI国际、海格通信、阿尔西、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、实达网络……

软件及互联网类企业：

阿里巴巴、支付宝、淘宝网、中软国际、用友、东软、金蝶、网易、新浪、搜狐、盛大网络、腾讯、格尔软件、天融信、网御神州、广联达、北大方正、方正阿帕比、华胜天成、绿盟、超图、灵图、卫士通、亚信、亿阳信通、思特奇、神州数码软件集团、广州新太、金证科技、中国工商银行软件开发中心、卓望科技、黎明网络、新粤交通投资、中太数据、华友世纪、今朝科技、联友科技、穗彩科技、龙江风采、华友世纪、高阳金信、杭州虹软、中国银联、雁联……

计算机类企业：

联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、TCL电脑、朗科科技、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机……

家电电子类：

海尔集团、康佳集团、夏新电子、格力电器、美的电饭煲、美的空调、荣事达、TCL王牌、创维集团、海信集团、威创集团、同洲电子、赛科世纪、信利半导体、北洋电气、步步高、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、卓力电器、美欧电子、豪恩科技、四达时代等……

电信运营商：

中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、东莞联通、新乡联通、深大电话、湛江移动、惠州移动、深圳市邮政局、天威视讯……

机械及交通运输：

北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、北汽福田汽车、一汽轿车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、天津内燃机研究所、黄海汽车、徐工集团、中联重工、东风汽车、神龙汽车、江铃汽车、南汽汽车、南车集团、北京吉普、成都飞机制造厂、东风标致、江淮汽车、宇通客车、元征科技、西子OTIS、西子孚信、顺德震德、鹰牌控股、青岛英派斯、浙大中控等……

集成电路（芯片）：

华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、博奥生物、北方微电子、威睿电通等……

电源及其他电子类企业：

爱默生网络能源、比亚迪、山特电子、雄韬电源、皇源电子、伊博电源、核达中远通、斯比泰、珠海金电电源、泰坦科技、华德电子、福建科华、信瑞电子、湖南瑞翔、中达电通、天津中环电子、天津光电集团、天仪集团、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、东进电子、威科姆电子、上海精伦等……

电力及自动化类企业：

国电南自、四方继保、南瑞继保、深圳南瑞、科陆电子、上海海得、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等……

医疗器械类：

迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦精密、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所等……

医药化工类：

太太药业、先声药业、康缘药业、浙江现代中药与天然药研究所、石药集团、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、烟台万华、乐凯集团等 ……

航空航天及军工企业：

……（行业特殊要求，客户名单保密）