在企业组织发展的探索中，许多企业尝试了日本稻盛和夫的阿米巴经营模式，激活了基层组织，取得一定的效果。但是，随着这种模式的深入开展，其资源不能集中共享和利用、综合成本高、专业化的职能管理要求难以贯彻等问题也逐步暴露出来，而稻盛和夫提倡的“敬天爱人”的解决之道对于很多企业来说是难以掌握的，因此有必要探索适合中国企业的后阿米巴时代解决之道。

华为公司是中国企业的佼佼者，他吸收了大量西方企业的管理经验，通过十多年的研发、供应链、营销、战略、财经等一系列变革打造了流程型组织，成为国际舞台上能够发挥综合优势、卓有战略眼光以及具有高效顽强组织能力的劲旅。尽管大部分中国企业选择阿米巴模式后其组织变革的起点与华为有所不同，但这不妨碍在后阿米巴时代借鉴华为流程型组织，在保留阿米巴成果的基础上叠加纵向管理能力，既保持基层的积极、灵活和自驱力，又保障企业的整体性、高效性和经济性，走出适合中国国情的阿米巴之路。

本课程基于华为流程型组织的实践与阿米巴经营模式原理的对比，立足于大多数中国企业对阿米巴经营模式的实践或理解，阐释流程型组织的原理、形式、特点和方法，并给出后阿米巴时代的企业变革方法。

课程意义：

当前在学习华为管理的热潮中，如何从企业自身组织行为特点出发是比较容易被忽视的问题。华为的任何一项变革都不是局部领域的事，而是牵一发动全身，需要整个组织有机的协调运作。大部分企业更容易接受稻盛和夫的经营思想，通过阿米巴以及事业部、承包制等方式划小经营单元，激发团队活力，但这也成为集中管理、资源统一调配、互助协同、大规模作战的障碍，因此企业在向做大做强的转型中首先应当实施组织再造。

本课程立足华为变革初期于1998年向IBM学习的第一个经验——流程型组织的建设能力。正是因为掌握了这项能力，华为在后来的IPD、ISC、LTC等变革中掌握着主导权，是有了“内功”后再学习其他各项本领，而这项内功是当前学习华为的企业所忽视的。

学习本课程可以帮助企业家和管理者理解：

阿米巴与流程型组织的异同点

流程型组织的意义

如何将企业的战略、组织、流程融为一体

流程型组织的建设方法要点

流程型组织与企业文化、能力培养和组织能力的关系

流程型组织与数字化战略的关系

谁应参加？

企业高层管理人员

人力资源管理、组织发展（OD）从业人员

高校及管理学研究机构

模块一：阿米巴与流程型组织

阿米巴与流程型组织的异同

从企业组织的演进历史阐述阿米巴和流程型组织的背景、成因、条件和目的，从而比较其异同点，并指出两种方法殊途同归的可行性和必要性。

流程型组织的运作机理及特征

以管理权与指挥权分离，构建实体与虚拟组织相叠加的组织运作模式，从公司治理、项目运作与流程建设等几个角度构成企业的运作机制。

流程型组织的意义

详解以华为为代表的流程型组织的本质和先进性所在，从理论上阐述华为成功的必然性。传统管理学追求打造强有力的管理者，而流程型组织强调流程协同下的集体力量，这是现代管理学的分水岭。

模块二：流程型组织的顶层设计

流程型组织的顶层设计

介绍企业业务流程架构设计及其必要性，以及流程责任人（Process Owner）体系建设。

流程型组织的战略出发点

阐述流程型组织对战略设计的要求，说明面向长远的企业经营价值观的意义，揭示众多企业兴衰的原因。

流程架构与组织设计

介绍国际标准的流程架构及各部分特点，并说明与组织架构的关系和意义

三层架构的流程与组织及其意义

介绍前、中、后三层台流程与组织设计的方法和意义，并揭示这种组织高效的原因。

模块三：流程型组织的建设方法

流程型组织建设方法论

介绍华为流程型组织建设方法的背景、产生、演进和要点，并说明其在流程管理中的重要意义。

流程开发和推行方法

介绍主干流程及末端流程的开发、适配、推行和优化方法

流程型组织的运营管理

介绍流程型组织在运营管理中的监督、沟通和协调管理机制以及持续改进管理方法

模块四：数字化转型与流程型组织的关系

什么才是全面的数字化转型

数字化建设并非单纯的企业上网，而是企业文化的延续，从内到外全面的数字化、智能化管理，这个问题对于新兴企业与传统企业是一样的，甚至，传统企业具有更好的基础。

数字化转型的障碍及根因

数字化转型的障碍是企业业务规则的不确定，以及在支撑规则化管理的同时保障创新。因此，数字化转型的前提是流程建设的能力，以此保障数字化建设的方向。

华为的数字化战略和历程

华为变革的目的是什么？什么时候开始考虑数字化的？经过什么样的历程？现状和发展趋势是什么？针对这些问题揭开答案。