课程大纲：

导入案例：

某大型制造公司从去年开始，在市场上的业绩下滑明显，年报中的财务指标及客户满意度等都比去年下降了２０％左右，令人惊奇的是，员工的平均绩效得分比去年反而还上升了２％，公司业绩不好，员工的业绩相反却更好，问题出在哪里了呢？

第一讲：绩效管理升级

一、绩效管理在人力资源管理中的应用

1. 人才评鉴

2. 人才发展

3. 薪酬体系

二、传统绩效管理的困惑

1. 环节缺失

2. 激励效果不明显

3. 科学性与合理性

三、企业绩效管理升级

1. 考评业绩+行为

2. 反馈与沟通

3. 绩效辅导

4. 激励

第二讲：绩效管理的目标设定

一、企业绩效管理的目的

1. 企业目标的达成

2. 高绩效文化的建立

二、公司目标的来源

1. 关键成功要素法

1）公司关键成功要素的定义

2）公司关键成功要素的提取

2. 关键成功要素之-平衡计分卡与公司战略地图

1）学习与发展指标

2）内部流程指标

3）客户角度指标

4）财务角度指标

最佳实践分享：施耐德电气制造的BSC平衡记分卡与战略地图

3. 分解绩效考核指标的工具

1）MBO目标管理法

2）鱼骨图法

任务分工矩阵：公司目标分解到部门目标

实践分享：施耐德电气制造的公司目标分解到部门目标

鱼骨图法：部门目标分解到个人目标

现场演练：利用鱼骨图法把财务部/人力资源部/生产部的目标分解到个人

互动讨论：这个财务部的目标与个人目标，问题出在哪里？

第三讲：如何设定关键业绩指标KPI

 一、关键业绩（KPI）指标体系

1. 关键业绩指标分类

2. 关键业绩指标案例

二、关键业绩指标设计过程

1. 关键业绩指标建立步骤

2. 如何确定工作结果和关键行为

3. 如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者

4. 如何判断关键业绩指标的可操作性

大家来找茬：找出财务部的KPI的问题

三、如何设计定量指标

1. 定量指标的含义

2. 定量指标有效的前提条件

3. 定量指标评价标准制定

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

四、如何设计定性指标

1. 定性指标的含义

2. 定性指标评价标准制定

五、如何设计过程指标

1. 过程指标的含义

2. 过程指标评价标准制定

六、如何设计非权重指标

1. 非权重指标的含义

2. 否决指标及评价标准制定

3. 奖励指标及评价标准制定

4. 奖惩指标及评价标准制定

七、关键业绩指标设计的几个关键问题

1. 选择关键业绩指标应该坚持的原则

2. 确定关键业绩指标权重的原则

3. 如何确定定量指标的绩效目标

完整KPI的9大内容

时间维度的KPI分解

成果转化：客户公司财务岗位的KPI设定

第四讲：设计绩效考核体系

一、绩效考核的组织管理

二、绩效考核体系构成

1. 绩效考核体系的含义

2. 绩效考核体系构成

3. 绩效考核结果应用

三、对企业整体的考核

1. 如何对企业整体进行考核

2. 整体年度考核

四、对部门团队及负责人的考核

1. 对部门团队及其负责人进行考核

2. 各部门及部门负责人考核

3. 项目及项目经理、项目副经理（技术负责人）考核

五、对普通员工的考核

1. 三类普通岗位员工考核

2. 部门员工考核案例

3. 项目员工考核案例

六、绩效考核体系设计中的几个关键问题

1. 到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核

2. 如何划分绩效考核等级

3. 慎用“末位淘汰”法

4. 如何避免绩效考核误差

工具：纠正绩效考核误差的三个工具

最佳实践分享：华为的绩效体系设计

第五讲：绩效考评与结果激励

一、绩效考评中存在的问题

1. 难以量化

2. 主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)

3. 基于判断

二、绩效考核结果

1. 绩效考核结果计算

2. 正太分布

三、绩效考评结果的分析

1. 考评力度的一致

2. 正态分布原则

3. 克服平均主义

四、低绩效员工的管理

1. 设置绩效改进计划

2. 绩效改进计划的周期

3. 绩效改进计划的目标

4. 绩效改进计划的结束

最佳实践分享：西门子的低绩效员工的绩效改进计划

五、绩效结果与年度涨薪

1. 涨薪原则：为业绩付薪

2. 绩效系数与涨薪方案

3. 薪酬总额与绩效系数

实践分享：某制造业的涨薪与绩效结果矩阵表

现场演练：根据公司的薪酬增加预算，以及绩效考评结果的分布，来设计涨薪比例，有效凸显绩效文化

六、绩效结果与年底奖金

1. 绩效结果与年终奖

2. 年底奖金方案设计

3. 激励的效果

实践分享：奖金比例与绩效结果矩阵表

第六讲：员工绩效辅导

一、辅导（教练）的心态

1. 心态六要素

2. 正确心态与错误心态对比

案例分析：错在哪里？

二、经理与教练角色的区别，何时教练？

案例分析：该扮演教练角色吗？

三、辅导（教练）的四步法

1. 赋能，赋能六要素

案例分析：他缺少了什么？

2. 挑战，挑战的六个角度

角色扮演：挑战的力度

3. 观察,观察三步走

分组讨论：何时干预？

4. 引导，引导三要素

四、辅导（教练）的成功秘诀

1. 辅导型问题库

工具：辅导的问题清单

2. 探索新方式的教练,教练工具 GROW

1）G-员工需要达到的成果

2）R-现在发生的问题

3）O-有哪些方法选择

4）W-采取的行动

案例角色扮演：针对这个工作挑战，经理如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？

讲师介绍：

王老师：

教育及资格认证：

高级培训师

中英双语授课

AACTP认证国际注册培训师

24年大型企业人力资源管理实战经验

华中科技大学MBA硕士/人力资源导师

华中科技大学，湖北大学，华中农业大学特邀讲师

讲师经历及专长：

曾任：施耐德电气（世界500强） | HRBP经理/人力资源总监

曾任：法国英瑞杰汽车系统（外资） | 中国区人力资源总监

曾任：标致雪铁龙（世界500强） | 中国区人力资源总监

王老师一直专注于人力资源管理领域，拥有着24年人力资源管理实战经验，具备了扎实的实践操作技能，曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百强、外资大型知名企业，一直以来致力于为企业人事管理挖掘痛点并提供有效解决方案，同时提升个人管理技能。任职标致雪铁龙期间曾用时一年，在 200人中进行人才甄选，为企业引进了30余位中国区中高层管理人员，得到总部高层的充分认可。

曾服务于湖北周黑鸭管理有限公司、当代君合地产、人福医药公司、科都电气公司、东方时代广告艺术公司、华中科技大学等数家知名企业高等院校，曾为湖北周黑鸭管理有限公司进行过《人才发展》下属激励，业绩提升的课程培训，课后好评如潮，持续返聘6期。至今授课学员高达４000余人，课程好评率高达95%以上。

任职施耐德电气有限公司期间，负责西部工厂核心岗位技术能力发展，促使技能目标达成率达93%；曾主导负责西部工厂青年人才的招聘与发展项目，使得公司高潜能人才中青年人比例上升10%，并获公司“领导西部工厂青年人才发展”奖。主导中国区员工多样性与幸福感项目，促使员工满意度提升5%；中国区中层管理人员领导力发展项目中，降低公司外聘比例13%，获企业“中国区杰出领导奖”。

任职法国英瑞杰汽车系统有限公司期间，负责人力资源团队的招聘与培养，发展人力资源管理团队共20余人；曾先后主导企业人才招聘与甄选，其中为集团旗下5个工厂及研发中心甄选了80余中高层管理人员，技术中心技术人员90余人，在职期间员工流失率保持在5%，低于行业10%-15%的水平。

曾任职于标致雪铁龙中国及东南亚洲管理总部，先后主导负责集团10余项中国及东南亚区域人力资源政策的整合与发布，同时是三个新合资企业人力资源管理体系的搭建及人力资源项目的负责人。

培训客户及培训风格：

王老师服务过的客户有：长沙银行、湖南邮储银行、攀枝花邮政、东风本田、浙江人本、中钨高新、成都自来水公司、苏州吴中区卫计系统卫生、南京苏交科集团股份有限公司、湖北周黑鸭管理有限公司、当代君合地产、人福医药、湖北FESCO、杜为尔猎头、绅宝驾校、东方时代广告、伟巴斯特、科都电气公司、武汉大家人力资源服务有限公司、越秀人力、湖北科投、永安康健药业、合景泰富地产、中合元创建筑设计、泰康人寿、中科岩土工程技术、佛吉亚、华夏幸福、武汉创投、华中科技大学、湖北大学、华中农业大学、天工集团有限公司、中盛置业、柳州市百货、三门江林场、安徽启智物业、……

王老师擅长的领域有：人才梯队建设，人才盘点，HRBP,人才招募与测评（胜任力模型的建立），绩效辅导与反馈，激励技巧等。其幽默诙谐的授课风格，专业度极高的课程内容；富有激情与现场控制力，丰富的呈现方式及授课技巧，让学员在学中练，练中思，充分激发学员的学习动机，知识与经验毫无保留地传递