【课程立项背景】

绩效管理是企业获取利润，激励员工的重要管理手段！然而，很多HR总监和HR从业者深有感触地说：“绩效管理的培训很多，理论很多，方法论也很多，但遗憾的是，听了还是不会做，回到企业仍然无法Hold住企业老板和中高层干部，实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少”。

现有的绩效管理体系，只是一定程度上解决了企业绩效管理体系建设的规范化，并没有撬动企业经营指标发生变化，并没有让员工收入随着贡献价值的变化而提升，于是，出现了种种我们不愿意看到的现象。

【课程学习特色】

1、场景化案例教学

2、实操性工具演练

3、落地化方案设计

【课程核心收益】

1、管理升级：构建激励性、增长性的绩效考核机制，真正能够让员工绩效驱动组织绩效；

2、拿走方案：一套新型绩效设计激励实施方案的设计方法；

3、思维转变：员工由打工者到经营者思维转变 ，主动达成绩效；

4、解决难题：真正帮助HR和企业解决绩效考核流于形式的难题；

【建议学习对象】

人力资源各层级管理者

各部门中高层管理人员

企业主、CEO、总经理

【课程介绍】

第一部分   好机制：员工为自己而做的管理机制共性

1. 当前企业的普遍管理现状是什么？

2. 墨子激励人的八字方针是什么？

3. 华为成功的核心关键因素有哪些？

4. 如何满足员工对物质、精神、事业发展的多重需求？

第二部分   绩效诊断：绩效管理不产生绩效的原因

1. 当前企业绩效管理主流设计模式与步骤

2. 现场诊断：公司当前绩效管理的有效性

案例分析：《劲霸董事长洪肇明致员工的一封信》带给我们的管理启示

3. 冰山素质模型：当前主流绩效考核不落地的原因

第三部分   体系构建：驱动型绩效体系构建五步法

1. KPI与OKR区别与联系

2. OKR的应用场景

3. 绩效管理中的大闭环与小闭环

4. 驱动型绩效薪酬模型

体系构建第一步：寻找合适考核指标的方法

1. 寻找考核指标的工具与方法

1）关键策略目标KSO法    2）关键成功领域KRA法    3）关键成功因素KSF法

2. 考核指标寻找工具与方法是优劣势比较

课堂演练：用关键结果领域法寻找考核指标

3. 用综合因素分析法寻找“合适”的考核指标

课堂演练：部门、岗位考核指标寻找演练

4. 主基二元法：既抓重点、又管全面

1) 什么是主基二元法

2) 基础绩效指标设计思路

案例分享：某岗位主基二元法工具考核表

体系构建第二步：绩效考核指标目标值设计方法

案例分享：品质经理和人力资源部经理的对话

1. 目标值确定的几种方式

① 历史均线法 ②目标对应法 ③协商一致法

课堂演练：对定量指标、定性指标确定考核目标值

体系构建第三步：考核指标奖励值设计

思考：如何通过指标的奖励值设计，让员工多劳多得、少劳少得？

1. 指标奖励指设计的两种方法

2. 隐形指标奖励指设计的方法

3. 指标奖励指的系数设计

体系构建第四步：考核指标权重与指标数量设计

思考：考核指标数量多少合适，每个指标的权重如何设置较合理？

1. 考核指标权重设置的原则

2. 结果性指标、过程性指标、短板性指标权重分配规则

体系构建第五步：考核指标管理

思考：如何对指标进行有效管理，真正通过绩效管理提升短板指标？

1. 长短板指标考核模型

2. 长板指标、短板指标管理方式

案例分享：HR经理人员PRP共赢绩效考核表

案例分享：财务经理PRP共赢绩效考核表

课堂演练：针对公司某一个岗位进行PRP绩效考核量表的设计

第四部分   业务部门：销售部全方位考核与激励设计

1. 如何确定公司年度销售总目标

2. 如何分解销售目标

3. 销售管理中出现的重大问题解决方法

1) 为了完成销售任务，销售经理要求不断增加销售人员、市场费用怎么办？

2) 老业务人员容易形成高薪养懒汉，怎么办？

3) 老业务人员不愿意带徒弟，怎么办？

4) 业务人员不愿意推销新产品，导致新产品上市销额不理想，怎么办？

课堂演练：设计公司业务人员《人.单.酬驱动型绩效》考核表

第五部分  职能部门：职能平台部门员工考核设计

1. 职能部门的工作特性

2. 职能体系员工薪酬结构规划

3. 职能平台员工绩效考核设计

4. 人单酬绩效考核操作流程及案例分享

第六部分   落地推行：企业落地推行驱动型绩效策略

1. 成立项目组：项目组人员组成及分工

2. 拟定实施试点部门及全员覆盖计划

3. 试点部门及岗位考核方案设计

4. 方案宣导及公司政策公布

5. 项目组成员签订对赌协议

6. 召开复盘会、表彰会、庆功会

7. 绩效方案如何实施先僵化、再固化、后优化