课程简介：

考核都是高分，难道都需要激励？

经理对绩效排名很有意见，怎么办？

经理们都觉得绩效指标设置，都是人力资源部门的工作，怎么办？

年底，要组织公司的目标设定与指标分解，如何组织？

老板定目标，下级讨价还价，如何帮助老板制定科学合理的目标？

签订绩效合同，员工互相争夺资源，和上级讨价还价怎么办？

营销人员觉得自己的目标完成难度大，职能部门员工目标难度小，怎么办？

职能部门没太多量化指标，改怎么办？

如何你遇到了一个或者几个上述问题，你就需要来参加本次课程了！

本课程围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。

同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。

课程目标：

掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；

培训内容：

第一部分 绩效管理概述

   作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？

一、人力资源部设计绩效管理体系的三大产出

绩效制度需要包含的内容是什么

指标体系

绩效合同需要包含的内容是什么

二、绩效管理效果不好的问题分析

1.企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么不愿意实现大大超额目标

为什么推行绩效管理这么困难？

3.管理基础对推行KPI的影响

第二部分：绩效管理制度的设计

绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？

一、绩效制度设计——考核所采用的方法

1.行为还是业绩

2.模糊感觉判断法；

3.关键事件法

4.360°评估的是是非非；

5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；

6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析

  要不要排名？

  绩效排名设几档才合理；

  绩效排名每个档次设计什么比例才合理；

  谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；

  部门人数很少怎么排名？

  主管是否要和员工一起排名？

  按照编制排名还是按照实际人数排名？

  经理给员工轮流坐庄怎么办？

  排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？

  排名的程序

7.kpi与okr；

8.几种方法之间的关系

二、绩效管理的周期

1.短期考核与长期考核

2.短期与长期如何结合

3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？

第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI操作中的几个基本问题

1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为

2.为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题

3.选择kpi的维度

为什么考核指标总是得100分——有效性

为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本

区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计

绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？、

1.什么是平衡计分卡；

2.企业操作平衡计分卡的误区；

3.战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

4.编制战略地图的四大步骤

5.战略地图编制需要注意的10个问题

6.平衡计算分卡落实的三种方式；

7.如何从公司战略地图中识别出指标

三、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1.指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2.分解指标的2种基本思想

按照驱动因素分解指标；

按照责任人分解指标；

3.按照驱动因素分解的三种方法

按照指标的结构分解法；

OAM分解法；

贡献路径图法；

流程关键控制点法；

企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；

4.分解KPI指标的注意问题：

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？

1.为什么需要定义KPI

2.财务指标定义时，需要注意的问题；

  销售收入类指标需要注意的问题

  成本指标考核需要注意的问题

  费用类指标需要注意的问题

3.非财务指标，定义时需要注意的问题；

4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题

职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？

1.职能部门工作的特点；

2.难度不同的任务如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何处理？

4.谁来制定任务？

5.临时任务多如何处理？

6.任务指标的定义模式；

7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？

六、目标值的确定

每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？

1.设定目标的痛苦；

2.没有历史数据怎么办？

  先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？

3.原点法定目标？还是突破法定目标？

4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？

5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？

6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法

7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制

8.淡季旺季，对目标设定的影响；

9.制定目标的程序

10.目标冲突的处理

七、KPI的计分方式

企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？

1.计分规则有哪些类别

比率法；

层差法；

说明法；

2.计分规则设计要素

要不要封顶？

难度不同怎么区分？

要不要倒扣分

不同计分规则设计的要素；

八．权重的设计

1.什么是指标的组合方式；

2.组合方式的种类；

3.设置权重的步骤与注意问题；

第四部分 如何推行绩效

1.如何解决人的认识问题

2.上级领导的支持

3.如何找到同盟军——同事们的支持

4.推行的策略