课程大纲

模块一：管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化

本节：主要解决管理究竟是什么的问题，如定义、角色的转变等内容。

1、常见管理的三种定义

管人理事：该定义的不完整性

胡萝卜+大棒：该定义的不完整性

管理的5项职能：该定义的核心

2、哈佛大学管理的定义

案例分析：刘邦为什么能成功？

借力等于整合资源：资源整合的三大要求

三大核心:从管事转向管人、借力、科学

案例分析：为什么王经理没有得到升职？

案例演练：如何实现中层管理者角色的转变？

模块二：情境管理—认清下属的状态，调整自我状态

本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题。

情境管理的起源

下属的状态决定上级的管理方式

意愿和能力两个维度

能力：完成任务的知识与技能

意愿：部属意愿、动机与信心

下属的四种状态R1、R2、R3、R4

领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4

实现员工差异化领导

领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整

演练：为什么王工的升职不成功？

演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？

模块三：下属辅导—下属的成长既是领导力的要求 也是团队发展的要求

本节：主要解决上级怎么在工作中辅导下属，提升他们的能力问题。在教中学，在学中做，做后总结，从而帮助员工提升能力。

辅导的定义

辅导的概念

教育、培训、辅导、教练的区别

松下先生教人5个步骤

人获得知识的5个方法

松下先生的教人5个步骤的核心

演练：如何识别5个步骤中核心步骤？

演练：刘经理为什么能成功？

该销售总监做了什么，才使得下属成长很快？

辅导可以随时随地的进行

演练：如何根据组织目标，制定一份完整的辅导计划？

教练的概念

什么教练的GROW模型

GROW模型在绩效沟通中的应用

模块四：沟通—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可

本节：主要解决在工作中如何理清思路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。

沟通的概念

沟通的定义

沟通的核心是：共情、同理心

同理心的三个要求

沟通中的倾听误区

案例：这种设计为什么难以赢得消费者？

演练：该人力资源经理该如何说服员工去国外工作？

工作沟通

3.1关于和上级的沟通

练习：李小姐犯了什么错误？

3.2如何进行跨部门沟通？

跨部门沟通的6个秘籍

演练：他们犯了什么错误？

3.3如何向下属发布指令？

练习：王经理有什么问题？

批评下属的汉堡法则

演练：批评下属的其他注意点

模块五：员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中

本节：主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。

激励的心理学原理

马斯洛的需求层次理论

马斯洛的需求层次理论

需求层次理论的假设

演练：17种措施分别隶属于哪种激励？

赫茨伯格的双因素理论

保健和激励理论的定义

演练：为什么这家公司的激励出问题了？

弗鲁莫的期望理论

演练：为什么不能随便给员工画饼？

员工的六大激励原则

六大原则的来源

为什么需要结果导向？

为什么需要公平理论？

为什么需要有针对性？

案例分析：任经理的激励员工有什么问题？