面授时长:2天
课程费用:4800元/人
课程对象:企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
课程收获
企业收益:
1、系统掌握业界领先的业界最佳的项目管理模式与实践;
2、吸收标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训;
3、找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道,使矩阵结构和研发团队有效运行。
岗位收益:
1、学习领先企业在实施项目管理方面的实践经验;
2、掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素;
3、学习如何在项目开发中构建产品的质量,打造高质量的产品;
4、在咨询项目分享中获取相关案例资料(模板、表格、样例等);
5、参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化。
课程特色
1、实战性强:讲师为资深咨询顾问,具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验,帮助企业突破瓶颈,指导企业管理团队打过胜仗,所讲内容为亲自实战后的提炼总结,理论少,干货多,专业、实战;
2、定制化:每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发,内容针对性强;
3、532训战结合:每次课程均有50%的时间实战讲解;30%的时间为讨论和演练环节,课堂现场做出方案,做实战模拟,学员体验感强;20%的时间为理论讲解环节。
4、课程理论与实战经验源自华为,但授课内容又超出华为。
课程大纲
一、项目管理基本概念
1.管理项目的误区
2.项目管理发展历史
3.项目及项目管理定义
4.项目和运营
5.项目制约要素
6.项目管理知识领域
7.5个过程组
8.专业知识领域
9.项目管理环境
10.项目管理办公室
11.事业环境因素
演练与讨论:
目前公司实际研发多项目管理过程中存在的问题?难点?
每个小组选派一名代表上台发表
二、研发项目的组织保障
1.职能型组织结构
2.项目型组织结构
3.矩阵式组织结构
4.业界最佳产品管理团队的层次
5.跨职能领域的产品团队
6.产品开发团队中的角色
7.项目团队中重要的角色解析
某公司理想项目经理的衡量标准
8.项目经理的培养
9.核心小组成员的角色及义务
10.外围小组成员的角色及义务
11.职能部门经理的角色及义务
三、项目的时间与计划管理
1.四级计划体系
讨论:研发管理人员的时间管理
2.计划在什么时机制定?
3.规模、工作量估计常用方法
练习:活动工期估算
4.业界估计经验
5.项目管理过程中如何监控整个项目
6.项目资源使用曲线
7.进度计划
8.关键路径
练习:关键路径
9.项目经验教训总结
四、项目的立项管理
1.为何强调立项阶段?
2.立项阶段听到的“声音”
案例:需求秋千树:偏差的原因?
3.立项中需求分析需要注意的原则
4.项目任务书(charter)
5.项目目标的标准
6.产品开发任务书剖析
五、项目端到端的需求管理
1.为什么要有OR流程
(1)OR定义
(2)产品包需求(OR)流程的重要位置
(3)从客户需求到产品实现的演进
(4)基于IPD的需求管理体系
(5)端到端的需求管理流程框架
(6)公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队
2.需求收集
3.需求分析
(1)真正理解客户的意图
(2)需求的动态属性
(3)需求分析工具:JTBD&$APPEALS
(4)需求管理的四个关键点
(5)需求管理的考核指标
4.需求分发
5.需求实现
6.需求的验证和确认
讨论:公司在“需求组织,需求流程,需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题
六、项目的成本管理
1.产品开发对生产成本的影响
2.生命周期成本的构成
3.产品生命周期成本冰山模型
4.质量成本的概念
5.质量成本的构成
6.质量成本与营业成本、利润、销售收入的关系图
7.设计成本的重要性
七、项目的质量管理
1.四级评审体系
2.为什么需要阶段决策评审
3.决策迟缓的代价
4.决策团队构成
5.PAC的权力和责任
6.PAC组织-构成
7.产品决策关注什么?
8.决策依据
9.新产品开发项目的决策评审
10.新产品开发决策评审过程
11.决策评审与技术评审分离
12.业务决策评审的结论
13.决策会议如何开?
14.演练与讨论
确定各小组产品开发流程中的业务决策点
思考:各业务决策点的评审要素是什么?
15.技术评审的误区
16.不合格的评审会
17.技术评审操作中的常见问题
18.技术评审体系的分层分级
19.技术评审的目的
20.技术评审涉及的角色与职责
21.技术评审过程
22.技术评审是为了阻碍项目吗?
23.如何下评审结论
案例:ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定
分组讨论:决策评审和技术评审上做得如何?
八、项目的质量管理
1.项目的风险管理
2.风险管理模型
3.项目风险管理
4.常见的风险类别
5.风险评估
6.制定风险管理计划
7.四种风险响应措施
示例:风险管理计划
8.风险升级
九、项目经理的团队管理
1.成功团队关键要素
(1)讨论分享
分享一个工作中所经历好团队的例子,好在哪里?
(2)看看我的团队
对照如上Checklist,看看我的团队的状况如何
(3)总结与分享
小组分享:我们的团队哪些方面做得好,哪些方面还有待改进
2.如何进行团队建设
(1)团队目标行动要点
(2)团队角色和职责
胜任条件分析
分配工作方式
员工培养和提升
(3)案例分享
案例故事:樵夫故事
(4)人员培养
(5)总结与分享
小组分享:分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法
(6)“程序与流程”上项目经理行动要点
(7)“人际关系”上项目经理行动要点
(8)关心团队成员
关注员工发展
关注员工的个人情况
(9)建立良好的人际氛围
专家简介
原华为资深项目管理专家 李老师
实战经验
拥有二十多年丰富的管理实战经验,多家世界500强及上市公司企业(如华为技术、搜狐、捷顺科技实业股份有限公司等知名企业)高管工作经历。历任研发总经理、首席项目执行官、项目总监、产品研发总监等重要职位。在集成产品开发(IPD)体系构建、CMMI 体系构建、敏捷体系构建、 研发管理体系咨询&培训与实施、技术管理体系构建、研发人才培养及能力建设、技术规划、产品平台与 CBB 体系建设等领域拥有丰富的实战经验。
授课风格
1、讲“少”讲“深”:课程内容不追求讲多,追求在讲清楚原理的基础上,围绕关键的几个点讲深讲透,请学员结合演练留下身体记忆;
2、风趣幽默:轻松愉快,深入浅出;生动活泼,通俗易懂;谈笑风生,印象深刻。
主讲课程
《项目领导力务实课程》、《高级项目经理务实课程》、《高级产品经理务实课程》、《从技术走向管理高级务实课程》、《平台与技术管理高级务实课程》、《产品全生命周期管理务实课程》、《高级产品经理务实课程》、《敏捷开发管理务实课程》、《研发质量管理务实课程》。
服务客户
中国燃气控股、搜狐畅游、捷顺科技实业股份、中软国际、中国广核集团、易思博软件技术、拓安信计控仪表、阿尔法智汇科技、迪奥数控设备、港迪智能技术、华阳通用电子、安保医疗感控科技、怿星电子科技......