企业痛点
1.企业不同发展阶段，没有相应的管理模式
2.战略目标确定之后，管理者无法统一战线
3.做企业要务实，如何向管理要结果，向管理要业绩。
课程工具包
1.BLM全景图与管理能力图
2.BSC（平衡计分卡）
3.SWOT分析表
课程大纲 Outline
一、导入：管理的前提：面向差距分析
企业不同的发展阶段，需要不同的管理模式，唯一不变的就是管理必须面向可持续经营和目标现状差距。
1.BLM框架
案例导入:
1)BLM框架：三把钥匙和一把钥匙扣。
2)三把钥匙：永不满足和危机感、领先的战略、领先的执行；
3)一把钥匙扣：领导力和价值观
2.BLM科学经营全景图
1)BLM科学经营九大系统概述
A、差距；B、领先的战略：战略意图--市场洞察--创新焦点--业务设计；C、领先的执行：关键任务--正式组织--人才--组织文化；D、领导力和价值观
2)BLM科学经营价值分析。一致性分析、对标提升、一体化落地。
3)BLM科学经营落地工具。 BSC（平衡计分卡）、SWOT分析、未来业务组合、价值三主张等。
4)知识默写：填空BLM模型图和管理能力图
二、概论：何为管理
1.管理是什么？为什么需要管理？
1) 何为管理：三层境界、管理框架、管事理人、成就他人。
2)为什么需要管理：做好业务、带好团队、传好文化
2.管理九板斧
1)管理九板斧体系：从业务到组织到人。
2)头部三板斧：定战略、造土壤、断事用人
3)腰部三板斧：懂战略、搭班子、做导演
4)腿部三板斧：拿结果、建团队、招聘&解雇
3.基本点2：柔性生产，提高竞争力
4.腿部三板斧
1)腿部三板斧框架
2)腿部三板斧基本功：魂（核心理念）和招式。
三、腿部三板斧之一：拿结果Get results
1.定目标
1)定目标：理解上级的业务目标；分析团队现状；识别工作重点
2)通目标：向上对焦；左右互晒；向下激发共创，形成团队目标
3)谈目标：确定每个人的目标和KPI；及时调整与沟通
4)落地工具：平衡计分卡（财务、客户、内部运营流程、学习成长）
练习1：请按照平衡计分卡填写您团队目标
练习2：请将您的团队目标分解拆解到团队成员的年度、月度、周和日工作清单
2.追过程
1)组织架构搭建：组织架构类型、组织架构趋势
2)岗位职级发展体系：岗位职级地图、PTA岗位说明书
3)岗位工作关键管理指标：平衡计分卡
4)追过程工具：持续追踪辅导、PDCA循环表、16字辅导方针等
3.拿结果
1)绩效打分：主观性、客观性、管理判断、触发对话。
2)绩效考核：业绩考核、价值观考核；普通员工考核、管理者考核
3)绩效沟通：五步沟通法；六字口诀：夸听问讲获跟。
4)绩效考核工具：KPI、OKR等
对抗练习：如何同下属做绩效面谈
4.做奖励
1)激励机制结构图：现金激励、非现金激励
2)基础激励模型BCDE：福利、薪酬、学习与发展、环境
3)薪酬构成：基本工资、绩效工资、奖金、福利
4)薪酬模式：年薪制、提成工资制、结构工资制、计件制/计时制、固定月薪制； 具体案例示范。
四、腿部三板斧之二：团队建设Team buildin
1.为什么需要团队
1)使命、愿景、战略目标
2)组织能力需求
3)组织能力诊断
4)排兵布阵、输出能力
2.如何提高团队战斗力
1)一张图：方向感；共同目标
2)一颗心：凝聚力；建立信任
3)一场仗：分工协作；协同共赢
3.建团队公式
1)勤沟通：信任氛围
2)建公约：要与不要
3)知人善用：排兵布阵
4)利他：Leader的发心是“成就他人”，避免自我中心
反省：细化您自己团队建设的公式表，找出自己的差距
五、腿部三板斧之三：招人和解雇人Hire & Fire
思考：您是如何同公司人力资源部协同开展工作的？
1.招聘的核心理念
1)招聘是Leader的责任
2)寻找比自己更优秀的人（超越伯乐）
3)通过招聘，为今天，也为明天（经验潜力）
4)接受和自己不一样的人，打造多样性的团队（大同大异）
5)Hire：请合适的人进来
6)需求：业务策略--团队结构--人才盘点--人才策略
7)搜寻：心要狠；手要准；脚要勤；脸要厚；心中有图
8)鉴别：冰山模型；STAR法；
9)决定：YES决定法；NO决定法；
模拟：如何开展结构化面试？
2.Fire：解聘沟通要有情理法
1)做决定要法、理、情
2)做沟通要情、理、法
模拟：如何对工作表现差的员工做谈话？
六、收尾：因人因事因场景而异：情景管理
1.情景管理-实战
1)高意愿高能力：照顾好你的明星
2)低意愿高能力：激励好你的老人
3)高意愿低能力：训练好你的新人
4)低意愿低能力：让不合适的人离开
练习：解读您的目标，分析您的团队，匹配您的管理风格
