第一章：认识团队
1、理解团队：团队与群体的区别
团队测评模型：
团队是一群具有共同使命的，为达到共同目的而在一起共同合作的人。
2、行为曲线：对不同发展阶段的理解
3、建设原则：德鲁克眼中的三种团队：棒球、足球、网球双打
3.1 棒球队，队员是“在团队中”打球，而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。
3.2 足球队，虽然队员仍然有固定位置，但是他们“作为团队”踢球。
3.3 网球双打，位置不固定，更灵活，要求也更高（多5~7人）。
4、团队构成：要素5P（Purpose、Place、Power、Plan、People）
团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
5、团队阶段：开始期、困惑期、成型期、行动期、团队期
6、团队测评：CW、CO、SH、PL、RI、ME、TW、FI
7、趣味故事：二次西天取经
第二章：团队沟通
1.、两种沟通：语言沟通与非语言沟通
2、三种技巧：听的技巧、说的技巧、问的技巧
3、六项原则：承认差别、求同存异、增进了解、善于发现、胸怀博大、严于律己
4、“四型”沟通之道：分析型、支配型、表达型、和蔼型；“九怪”应对之策：
5、案例分享：阿维安卡51航班的悲剧
6、正式沟通网络：链式、Y链式、轮式、环式、全通道式
7、非正式沟通网络：小道消息
不受管理层控制；大多数员工认为它比高级管理层通过正是沟通渠道解决问题更可信、更可靠；它在很大程度上有利于人们的自身利益。
8、案例：工艺改革的不同沟通策略
9、实战训练：谁的分享好
第三章：破解冲突
1、关于冲突：如何看待冲突
2、冲突两类：建设性冲突与破坏性冲突
2.1 局限性：从自身的角度进行考虑、从片面的角度进行考虑、情绪会影响思维的效率。
2.2 对抗性：为批判而批判、争论破坏关系、缺乏建设性、计划性和创新
3、面对冲突：5种策略
4、化解冲突：原则、避免及注意事项
5、落地实操：**之公司业务会议
第四章：团队激励
1、基本原理：双因素理论与需求层次理论
人力成本——人力资源——人力资本——人力资产——人本管理
保健因素只能不让事情变坏，激励因素才能让事情变好
2、激励菜谱：不同类型的激励
任何事情都可以制度化，只有激励好不要制度化。凡是按照规定应该得到的激励完全不会心存感谢。合理的不公平是有效激励。
3、两大关键：即时性与创意性
运用积极和消极的后果来影响人们的行为叫“行为塑造”。
高层第一推动；放大关键行为，形成集体记忆。
4、精神激励：不花钱，大效果
偷懒者：投入<回报；打工者：投入=回报；奉献者：投入>回报
5、愿景激励：派克鱼市场
Play、Make Their Day、Be There、Choose Your Attitude
6、头脑风暴：现场演练：写下10种可操作的小激励策略
第五章：领导下属
1、领导角色：队长（榜样）、教练（导师）、拉拉队长（鼓舞者）
1.1当队长，就是要做大家业务上的榜样。当队长，是说“我跟你一起做”。
1.2当拉拉队长，就是为团队成员喝彩，是说“你做得很好”
1.3当教练，要见团队之长，识团队之异，育团队之长，是说“我教你做”。
2、教练五层：管教、说教、身教、请教、传教
2.1管教需要做三件事：训练、规范和考核。
2.2说教需做三件事：沟通目标、具体指导、提供反馈。
2.3身教需要做三件事：亲身示范、言行一致、创造成果。
2.4请教需要做三件事：打开自己、打开他人、打开团队。
2.5传教也是做三件事：灌注意义、团队修炼、以人为本。
3、技术艺术：从上对下的“技术”到上对下的“艺术”
上级对下属应该“一视同仁”还是“区别对待”？
4、领导团队：迫使员工进化
不是在招聘，是在做文化的认同；不是在录用，是在建立商业的契约；不是在培训，是促进员工成长；不是在考核，是在迫使员工进化。
5、视频教学：《士兵突击》带来的思考
第六章：创造执行
1、真正执行：打造团队执行力
1.1 目标管理与自我控制：德鲁克将管理诠释为:管理任务、承担责任、勇于实践。
1.2 管理是一门综合艺术：一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的低能管理人员仍不失为一个有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。而一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人却不是一个管理者,多只能算是一个技术员。
2、结果定义：进行目标的设定、分解并承诺
2.1 具体性：指要切中特定的工作目标，不能笼统。
2.2可衡量：目标是数量化或者行为化的，验证这些目标的数据或者信息是可以获得的。
2.3可达到：目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
2.4现实性：目标是实实在在的，可以证明和观察。
2.5时限性：注重完成目标的特定期限。
3、锁定责任：进行职责的描述与确认
内容兼顾结果与过程（Set Objective）——设计阶段性目标（Mile Stone）——定期进行进展总结（Review Progress）——与团队分享成功经验（the best practice sharing）。
4、跟踪检查：有效跟踪、检查与督导
拟定计划时多与相关参与者沟通；利用机会与相关参与者共同做好事前沙盘演练；执行时，把功劳推给参与者，过失归于自己，以便顺利和谐实施下去。
5、关键考核：业绩评介、面谈与改善
功劳大家分享，缺失自己承担；先提功劳，后找过失，后感谢（三明治法）；缺失可以检讨，没必要承认失败，避免心理压力过大影响今后工作。
6、落地实操：WBS工作分解
6.1把一个计划，按一定的原则分解，计划分解成工作，工作再分解成一项项任务，再把一项项任务具体到活动分配到每个人，直到分解不下去为止。
6.2某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现；WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和；一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者；WBS必须与实际工作中的执行方式一致；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
