1    进行系统的组织规划和职能界定，建立分权体系，把责任真正落实到位。

培训企业立足现实，面向未来，规范企业功能设置，绘制现实版和理想版的两套《机构图》和《岗位图》，在清晰未来发展需要的基础上，设计现实版的《机构图》和《岗位图》，提高其科学性和实用性。

在现代企业管理过程中，部门的功能必须明确，岗位的职责必须清晰，并由此对企业整体的组织结构进行描述，明确各方面的职责和权力。对权力的细化和分解，有助于实现企业的规模化经营，应该能够保证各项运营对管理的需求。为此，对每一个部门设计部门职能，为每个岗位制订《岗位描述》，对各部门或者岗位之间可能产生的“重叠和空白”进行科学的界定。

权力不是福利，也不是待遇，权力是完成本职工作需要而授予的一种管理工具；权力不是按级别分配的，而是看岗位责任，有什么样的责任，就应赋予什么样的权力，只有这样，才能做到“行其权”。

建立分权机制。按照岗位性质实行权力公开化、明确化，把权力落实到每个岗位上，实现“在其岗有其权”。

同时在公司内部建立《临时界定程序》，解决随时可能产生的工作争议，并将界定结果及时固化下来，达到“组织架构清晰，岗位职责明确，部门工作范围确定，既无重叠，又无空白”的标准。

通过持之以恒的工作分析，提高管理人员的管理素质，逐步改善企业内部的工作氛围，塑造良好的企业文化环境，有效形成团队的凝聚力。

2    保证垂直指挥系统的有效运作，建立不间断的指挥中心。

提高执行力是公司管理者共同心声，命令没被理解；命令没有被执行；领导布置的工作没有反馈；同一个问题的会议开了又开，始终得不到落实；负责的人不在事情办不了；关键时刻人找不到，又联系不上，耽搁了许多事，误了好多时机。

这是企业普遍面临的问题，这些问题的存在使管理问题一团糟，效率低下，对外形象欠佳。

将首先把“制订年、月、周的工作计划”列入公司各部门负责人的例行工作责任中，然后通过直接上级的汇总和平衡，建立起“年、月、周工作计划体系”。

通过长期制订工作计划，使经理和员工都习惯于遵守计划，把大部分日常工作控制在按计划进行的状态下；使高级管理人员能把大部分工作时间用于企业的经营决策。

建立总经理督办系统，对正在运行的工作进行催办、督办，保障计划的按时完成； “不会服从，就不会工作”，为此，建立公司顺畅的指挥系统，使工作按计划进行，以期实现大幅提高工作效率的目的。

在建立公司管理模式的过程中，训练企业的经理掌握下命令的技巧，教育企业的员工遵守四小时复命制，就能够基本保证命令被有效地执行；建立会议管理制度，统一规范企业内部开会的程序，让管理人员学会开有用的会；设计企业统一的公文模板，严格规定公文交接的程序，让企业的数据、表单、资料有效地运作起来，甚至利用现代化办公手段（OA系统），把各种公文严格地控制起来。通过对指挥行为（命令、会议、公文）的规范，可以基本保证垂直指挥系统的有效运作。

还将为公司建立经营管理的不间断指挥中心，使指挥顺畅无空白，体现管理无处不在。

3    建立横向联络系统，完善各项主要业务流程。

管理是通过别人完成任务的艺术，如何使企业内部的员工自己去完成自己的工作和任务，遇到部门之间的协调与沟通能大部分自行处理解决，这就需要对企业的每一个岗位进行明确的分工，并对企业中经常发生的事件程序化，工作流程化。

在建立管理模式过程中，将设置一系列严密而科学的工作程序及流程，规范各种工作的运作步骤，并通过逐级培训、交叉培训使全体员工熟练掌握。通过改变工作人员的日常工作行为，逐步提高其管理素质和专业技能水平。

工作程序和流程还能有效地制约权力的滥用，为杜绝“不正之风”和“腐败现象”建立制度约束机制。

管理模式中的工作程序和流程，还能通过计算机软件进行模块化，充分利用企业内部局域网资源，在繁忙的业务工作中自然实现程序运转，提高管理效率。

各项经营数据在计算机系统里自动进行统计和分析，避免对管理者提出过于专业化的技术要求，能够帮助素质偏低的管理者完成相对复杂的管理工作。把计算机系统与互联网相连，还能实现高层管理者的远程监控。

通过建立管理模式过程，还将使中层管理者具备“制订工作程序”的能力，不断提高公司的整体管理水平。

4    建立薪酬福利体系

在公司工作，获得劳动报酬是员工的第一需要，薪酬福利水平的科学性与合理性是企业管理能力提升的基础。为此，引入岗位价值评估工具，根据岗位价值贡献大小，通过岗位价值评估，把公司各岗位进行排序，并结合外部市场薪酬水平，制定准确、公平的薪酬标准。

在项目实施过程中，通过调研了解员工需求，在员工薪酬稳定的基础上，科学设计薪酬结构，用固定工资保障员工基本生活，提高员工的安全性；用浮动工资调动员工的积极性，激励员工多做价值贡献，并根据级别和岗位工作特点，设计有差异的固定工资和浮动工资比例，使各级员工达到佳的工作状态。

员工是创造价值的主体，建立以“价值创造、按劳分配、兼顾公平与可持续发展”作为员工薪酬分配的依据。结合岗位工作性质，采取“以岗定级、以能定档、以绩定薪”的薪酬分配形式，合理拉开员工的收入差距。同时建立薪酬能高能低、岗位能上能下、职务能升能降、人员能进能出的市场化薪酬管理体系。

优化公司的工资结构，合理分配人力资源成本，把物质分配的激励作用充分发挥出来，增强员工的工作积极性，提升企业发展的内在动力。

5    建立绩效管理体系。

建立完整的绩效管理体系，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈，把企业所有员工均纳入到考核制度中，明确对员工工作绩效的要求，树立“用工作结果说明工作绩效”的基本观念。

建立公司绩效考核指标库，首先梳理公司关键成功要素；其次设计衡量公司关键成功要素的指标；第三将公司绩效考核指标库进行分层分类管理，根据公司阶段性重点工作的变化，随时调整绩效考核指标，使公司反应迅速，员工执行到位。

在绩效考核过程中，重视定期述职的评价，突出岗位描述对员工的要求；重视临时任务的完成情况，突出直接上级的有效指挥；重视预算计划的完成结果，突出企业整体经营目标的准确完成；重视各项检查的反馈信息，突出日常工作秩序的严格执行。

设置月度考核、季度考核和年度考核，通过不同周期的绩效考核，为人力资源各项工作的开展提供依据。

6    建立员工晋升机制。

通过公司的员工晋升机制，稳定员工队伍，吸引优秀人才，稳步提高主管人员素质。

首先划分公司的岗位序列，相同岗位序列和不同岗位序列之间设计科学、合理的员工晋升通道。

其次设计员工晋升评价项目，根据员工年度绩效表现、人岗匹配程度和个人学历、经验等项目评价该员工是否符合晋升条件。

第三建立岗位能力评价指标库，并将能力指标按照“强、中、弱”进行分级描述。每年组织相关人员根据岗位能力评价指标库进行评价，确定人岗匹配度情况，结合员工年度绩效表现和个人学历、经验等项目结果，综合决定员工是否获得晋升。

通过员工晋升机制鼓励员工“终身学习，岗位成材”，推动企业向“学习型组织”方向发展，不断在公司内部产生优秀人才。

针对公司在未来不同时期的发展规划，结合地区的人力资源状况，在员工晋升过程中对管理队伍进行持续的评估和选拔，实现人力资源的规划和开发。

7    建立预算计划系统。

与公司未来发展需求相对应，必须建立起标准的基本财务制度，提高财务管理人员的基本素质。

通过建立管理模式，使公司形成系统的预算计划体系。通过编制年度预算，安排工作计划为企业发展设立阶段目标，管理者就能够紧紧围绕目标这个核心，使企业运作有明确的方向感，能够随时掌握和了解目标进展。

8    建立企业的检查反馈系统与预警机制。

定其责，而不去检查其执行情况，就不知其是否履行职责；授其权，而不去检查其行权情况，就不知权力是否被错用、滥用。

检查反馈工作是国内很多企业管理中的弱项。尤其是跨地域、跨团队、跨年份，管理难度加大的企业，都需要实施检查，及时发现问题，堵塞漏洞，采取对策，减少损失，发现新的机会。

在建立管理模式过程中，将有针对性地建立起公司的检查反馈系统，设置检查点和检查路线，形成严密的检查网，保证随时监控各项工作的运行情况。设置合理的反馈渠道，使下情能够及时上达。通过不同渠道反馈上来的信息，经过互相对比分析，可以判断出信息的准确性，可以挖掘出问题的根源，为提高管理控制水平提供强有力的信息支持。

同时，针对公司的实际情况，建立企业财务预警、经营预警、人员预警等各项预警指标，增强企业识别风险、控制风险的能力，为企业的正常经营发展保驾护航。

9    全面提升公司品牌

通过公司管理模式的全面建设，使公司在生产管理、品质管理、资本管理、人力资源管理等各个方面具备较高的管理水平，形成具有自身特色的经营发展模式。

同时，各方面主要负责人开始初步具备职业经理的基本素质，可以胜任更大规模运营的管理需求，自身的价值不断得到提升。

公司逐步成为行业性的人才高地，广泛吸引优秀人才的加盟，在更加激烈的市场竞争中，确立自己的位置。

公司管理模式的设计和实行，是公司实现二次腾飞的基础，将决定公司未来发展方向，开创公司全新的未来。