课程大纲：

　　一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
　　1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　短期考核还是长期考核？
　　短期利益还是长期利益？
　　关键业绩还是非关键业绩？
　　绩效管理如何与战略接口？
　　KPI成绩与奖金挂钩的问题？
　　2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　传统文化对绩效管理的影响
　　为什么不愿意做第一名？
　　为什么推行绩效管理这么困难？
　　3、管理基础对推行KPI的影响

　　二．KPI操作中的几个基本问题
　　1、什么是目标与指标
　　2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
　　他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
　　为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
　　3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

　　三．建立KPI体系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
　　1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
　　2、责任会计考核模式的优点缺点
　　3、价值树的操作模式与优点缺点
　　4、鱼骨图与头脑风暴法

　　四．平衡计分卡
　　1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
　　2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
　　3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
　　4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
　　5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；

　　五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
　　1、各种找指标方法的优缺点；
　　2、每种方法的适用范围；
　　3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式

　　六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
　　1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
　　2、分解指标的2种基本方法
　　3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
　　4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

　　七．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
　　1、为什么需要定义KPI
　　2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
　　3、KPI的数据的准确性如何保障？
　　4、几个有问题的KPI的定义的分析；

　　八．确定目标——KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
　　1、设定目标的痛苦；
　　2、设定目标的几个注意问题；
　　3、如何让下属主动把目标定的合适——联合基法
　　4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；

　　九．绩效管理的周期
　　年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
　　1、年考考什么？月考考什么？
　　2、长周期与短周期；
　　3、不同层次与职能部门的周期；
　　4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

　　十．主基二元考核法
　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
　　1、KPI所无法解决的问题；
　　2、主要绩效与基础绩效的关系；
　　3、如何在实践中运用主基二元考核法；

　　十一．KPI与薪酬挂钩
　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
　　1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
　　2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
　　3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
　　4、奖金的发放比例与发放周期？

　　十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
　　1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
　　2、推行的程序；
　　3、公司政治与绩效管理的推行
　　4、绩效管理与企业文化；