第一部 管理的基础与角色认知
О 管理的四个层面及其整合
1、问题的解决与创造
2、管理的功能与目标
3、培育与启发
4、领导与团体的理解
О 管理的基本心态
1、达成的意愿
2、打破现状
3、理念——使命感
4、效率意识
5、原理与原则
6、科学的方法
7、健全的判断
8、有意识的管理
О 组织的原则
1、命令系统的统一（职务的确定）
2、控制的幅度
3、职务认识的整合（职务意识的形成）
4、授权（权限的获得）
О 基准的决定方法
1、选定应决定基准的工作
2、工作内容的分析
3、配合状况进行检讨
4、基准方案的制订
5、基准的实施
6、事后的确认
第二部 工作的改善
О 创造力的发挥
1、发挥想向力的方法
* 观点的转换
* 彻底追求原因及资讯的浓缩
* 比喻、模仿与联想之运用与组合
* 依椐不同观点进行核对及列举
2、建立和给予易于发挥想像力的状况
* 鼓励自由、从容、游戏及好奇心
* 保证压力（期限、目标与冲突等）
* 排除干扰，对特定主题集中思考
* 资讯及状况的共有
* 不同特质的体验、合适之时间范围及场所的动用
3、创造力开发技巧的学习及体验
4、消除力开发技巧的学习及体验
5、对部属的言词
“这很有意思，不妨试试！”
（激发创意的话）
О 职务分配的改善
1、 作业表的制订
2、 职务表的制订
3、 职务分配表的制订
4、 职务分配表的检讨及改善
5、 职务充实的探讨
О 工作方法的改善
1、 选择应改善的工作
2、 分析与检讨现有方法
3、 发挥创造力及改善方案的制订
4、 工作岗位上新方法的采用
第三部 工作的管理
О 管理的循环
1、 计划
2、 命令
3、 控制
4、 协调
О 科学性计划的制订要领
1、 使目的明确
2、 掌握事实
3、 针对事实做思考
4、 制订计划方案
5、 计划的决定
6、 实施
7、 事后的确认
О 理想的命令下达方法
1、 利用自己的话
2、 使之脉络一贯彻底充分了解目的
3、 为不致误解须先取得彼此间的意见沟通
4、 激发部属的关心意愿
5、 “状况即是命令”
О 报告内容的听取要领
1、 接纳正确语意
2、 认真注意倾听
3、 消除先入为主的偏见
4、 事实与意见的区别
5、 彻底掌握问题重点
О 自我控制的要领
1、 使充分了解计划的目的、使命及任务
2、 参与制订计划，采纳部属的意见
3、 使中间及后评估基准能与部属共同了解
4、 实施时，给予部属自由裁量权
5、 经常培育能力及责任感较高的部属
О 协调时的沟通要领
1、 有十分的准备
2、 给对方好感
3、 留意倾听对方的想法及资讯
4、 获得对方体谅
5、 结论的方向、目的与原方案背离、意见对立时，须重新确定事实，整理各项意见以取得相互谅解
О 利用整合进行协调
1、 对目的不要疏失
2、 致力更高层的建立
3、 彼此充分发表意见并相互进行检讨及评估
4、 就双方的要求及意见进行分析及综合，以建立双方所希望的内容
5、 预估对方的反应
6、 避免理论化的倾向
7、 能处于共同责任的立场
О 会议的运用
1、 导入议题
2、 引出意见
3、 导出结论
4、 归纳要点
О 会议的反省
1、 如何推展议程
2、 决议方式为何
3、 对与会人员的选派、人数等是否适当、是否有以下不同的角度提出意见
4、 气氛如何
5、 讨论的经过及结论的评估
第四部 部属的培育
О 培育部属的责任
1、 须具有了解自己能力的立场
2、 须具有了解自己职务的立场
3、 须具有对部属有领导能力的立场
4、 须具有能决定部属期待目标，以及把工作与责任做分配的立场
5、 须具有对部属工作结果担负有更重要之责任的立场
О 部属培育的管理
1、 培育方针的制订及明示
2、 必要培育事项的把握
3、 培育计划方案的制订
4、 培育计划的实施
5、 实施的评估
6、 成果的评估
7、 协助及指导（必要时）
О 辅助学习的原则
1、 消除障碍
2、 唤起意愿
3、 以学习者为中心的指导
4、 实际和实践上的指导
5、 五种感官的大利用
6、 活用成就感
7、 反复持续
О 正确的起步
1、 准备迎接
2、 亲切接待
3、 表示真诚的关心
4、 说明工作内容
5、 引介至相关人员
6、 介绍相关人员
7、 指导训练事项
8、 勿忘追踪辅导
О 制定培育方针
1、 须依据经营方针、部门方针及组织目标
2、 形成任务执行上之问题的原因，是部属才能不足及态度不良所致
3、 思索组织及部属对未来预估的技术革新、市场及社会机构与国际情势等变化因应能力
4、 思索部属对工作岗位上的人员结构、制度、生产技术及士气等变化之因应能力
5、 由部属自己的生涯规划及自我申告中得知
О 日常指导
1、 示范
2、 接触及指导
3、 利用工作会议及小集团活动的场合
4、 强化责任
5、 给予特定的职务分配
6、 给予特别的课题
7、 考虑职务充实
О 积极的自我启发意愿
1、 较少有拒绝反应或防卫机制而有积极学习的心态
2、 吸收所有的经验，尤其以痛苦的经验作为自我成长的材料
3、 有适当的自我认识（擅自、不擅长、特质及成长的可能性）
4、 人生与命运皆为自己的责任，利用本身才能方可开创，切勿归咎别人与环境
5、 须了解自己的才能，配合本身的意志与体质方能习得
6、 自己须有明确的前程规划设计
О 部属才能的培育
1、 发现并指示部属的可能发展前途
2、 协助部属提升才能
3、 提供部属发挥才能的空间
4、 对部属自我启发的努力表示敬意与协助
5、 对部属的晋升及自我提升意愿上的支持
6、 给予成功的喜悦，及对成果的适当的评估
О 管理才能培育
1、 透过关心及询问给予鼓励
2、 使之掌握事实，提高分析能力
3、 派往上级工作，培养自信心
4、 给他监督人员的工作以了解人性
5、 坚守责任，培养使命感与责任心
О 建立启发性的环境
1、 经营部门及组织之环境均能与部属共有
2、 明确表示组织目标、方针
3、 养成各自启发的共同价值观
4、 在自 我计划、命令、控制、评估的循环中要求解决问题
5、 打破现状之精神的共有
6、 塑造工作岗位全体的理想心态
第五部 人际关系
О 如何了解部属
1、 了解部属也是人
2、 注意行为的发生原因
3、 掌握部属的需求（唤起部属需求）
4、 了解部属的需求不满
5、 强化需求不满的耐性
О 人的需求（五阶段的需求）
1、 生理需求
2、 安全与安定的需求
3、 归属与爱的需求
4、 自尊的需求
5、 自我实现的需求
О 需求不满所产生的行为
1、 找藉口（合理化）
2、 逃避
3、 攻击
4、 补偿
5、 升华
6、 同一化
7、 形式化
8、 放弃
9、 退缩
10、固执
О 需求不满的管理
1、 对陷入需求不满之部属给予指导及协助，使之积极的行动
（1） 倾听
（2） 与部属共同了解原因
（3） 无害的发泄方法
（4） 培育弹性的思维方法
（5） 使之有勇往直前的自觉
2、 强化需求不满的耐性，从旁协助（考虑个别差异）
（1） 拼除社会性的压力
（2） 为使体会使命感，分配较困难的工作
（3） 共同了解本人的周遭状况
（4） 追求独自解决的心态
（5） 表示鼓励、信赖及期待
（6） 利用管理者本身的耐性，进行积极性的行为示范
О 态度的特点
1、 承受刺激的本能反应
2、 不容易改变
3、 带有感情成分
4、 自己很难加以客观的观察
О 良好的态度的启发
1、 针对原因采取措施
2、 给予体验好的经验
3、 依照部属的需求给予磨练
4、 积极的倾听
О 积极倾听的要领
1、 不采取批判、评价的态度、抱持宽容、理解的接纳心态
2、 对对方的言词表面及潜在的两种意义要做全盘地了解
3、 有时须特别了解其言词的深意后再行作答
4、 留意言词以外的表现
5、 表现出了解对方的神情，观察对方的反应
О 管理者的反应
1、 向部属正确明示目标、状况、期待及任务
2、 对部属的基准须具体，并相互了解
3、 是否已达成培育部属的责任
4、 与部属沟通，表示鼓励、信赖及期待
О 人事问题的处理
1、 列举证椐
2、 提出问题
3、 探索原因
4、 掌握核心原因
5、 目的明确
6、 决定适当的处理
7、 进行处理
8、 确认
О 团体的特质与运用
1、 自然发生
2、 三项特点
* 结构化
* 凝聚（力）
* 团体规范
3、团体的运用
* 了解行为的原因
* 掌握不成文规定及规范
* 明示共同的目的
* 管理者的行为须端正
* 要部属多参与
* 表示对个人的关心
* 状况共有的彻底沟通
О 良好环境（举例）
1、 建立组织共识，且以部门间的连带关系为基础，配合意愿决问题
2、 对于能对问题解决提供建议人员表示敬意，并适当授权
3、 对体会环境变化的部属给予做决策的责任
4、 对达成组织目标的职务须明确并相互尊重
5、 经同舟共济的心态，对变化能有弹性的因应
6、 有共同的评估标准
7、 对组织的存绩及繁荣条件的心态基于现实立即做考量，并采取适当行为
8、 为能因应环境变化要能建立组织并设定目标
9、 自行负责决定自己的职务，并可对其结果达到能自我评估的成熟度
10、目标共有，并有自我计划、自我命令及自我控制等完整的功能
第六部 领导与管理的展开
О 领导的发挥
1、对领导的类型及特性的了解
* 委任型（放任型）
* 协谈型（温情型）
* 指示型（专制型）
* 相互交涉型（整合型）
2、因应状况的领导运用
* 因应部属的成熟度
* 因应组织之既有的环境及条件
* 因应组织之目标、工作及特质
* 因应领导者的特质及团体特性
О管理的展开
*管理的展开
*以更好的管理为目标
