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中层领导力训练

课程简介
课程大纲

中层领导力训练

发布日期：2013-01-16

250

课程对象

中层干部, 基层主管

课程收益

打造“教练型”的中层领导，提高领导力，带领团队实现公司目标。　　到企业去做培训，实战训练，完全结合企业实际。

老师介绍

孟志强

常驻地址：北京
擅长领域：【战略规划】【人力资源】【执行力】
从事过投资、房地产开发、旅游开发、货运、农业科技等多种行业，具有8年的企业经营管理实践经验。
详细介绍：孟志强，北京时代兴邦企业管理顾问有限公司创始人、首席咨询顾问，知名培训师，特聘教授、国内战略与运营管理资深讲师，《民企突破》总裁班研发人与主讲...

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中层领导力训练

发布日期：2013-01-16

250

课程大纲

　　第一讲：战略的执行官---为业绩而战
　　概述：什么是领导？就是带领下属完成目标的人。什么是领导力，就是带领下属完目标的能力。中层领导力，就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。
　　无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。
　　1、执行官的第一素质----战略观、大局观
　　（1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。打破部门本位主义，有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益第一，为公司战略责任。
　　（2）能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己，公司需要我在今年完成的战略任务是什么，以保持正确的执行方向。
　　（3）完成业绩目标就是对战略的好支持。判断自己工作好坏的唯一标准，就是看是否完成了公司交给的战略任务，用结果说话，业绩第一。
　　（4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去，组织团队去完成。
　　讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的战略任务是什么？
　　2、执行官的评价标准—拿结果说话
　　（1）1000种解释，不如拿出一个好结果。
　　（2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。绩效指标来自岗位职责，工作计划来自公司战略分解。
　　（3）管理指标的意义大于业务指标
　　绩效指标有两类，一类是业务指标；一类是管理指标。完成业务指标，没有完成管理指标的只能说是超级员工，通过完成管理指标达成业务指标的才是好中层。
　　工作计划
　　中层执行两大依据业务指标
　　绩效指标
　　管理指标
　　讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？必须是“XXX率”。
　　3、执行官的执行---100%沟通，100%执行
　　（1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责。
　　沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。
　　永远不要说，这只是代表我个人，更不要说我回去与他们商量一下再表态，如果是回部门去找依据，是可能的，如果是回部门征求大家的意见就不必了，因为你是部门的领导，下属不会再比你更有决策力。
　　讨论：
　　1、身兼多职，只拿一份工资，你是怎么看待这个事情的？
　　是找不到人分担，老板就认为你行？是公司目前很困难，需要减少管理幅度与层级？还是老板心黑？
　　2、一些中层总是愿意当“民意代表”，就计划指标、部门职责与利益分配问题与公司“讨价还价”，请问，中层应当站在什么角度与公司讨论利益问题。
　　（2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；
　　（3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；
　　发现不对，可以提出，但是没有改变之前，就必须执行，不得动摇军心；上级希望的是事前及时说明，怕的是事后来一个“声明”。
　　（4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。
　　讨论：1、市场环境或者公司支持发生变化了，比如遇到市场环境变化了，政策环境变化了，公司资源调整了等等，已经与公司定下来的目标与利益机制是否可以调整？应当本着什么原则调整呢？
　　第二讲：部门的指挥官---让下属完成目标
　　概述：如果你自己干，只是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，是中层带领团队干出来的。
　　1、指挥官如何组建团队---做团队，还是做团伙
　　(1)是当领导，不是当“老大”。危险的做法是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人，害怕下属超过自己”，安全的做法是做带出好团队，才会受重用。
　　(2)要么不用，要么培养。合适的人不一定马上找到，培养有潜质下属才是你的任务，但是不能只使用，不培养。
　　（3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。下属总有优秀的地方，优势互补才是佳组合。价值观相同，专业与性格好不同。
　　（4）让下属动起来。给你的下属分配责任，让你的下属大胆去干，要“遏制自己的冲动”，除非特殊情况，要忍受下属动作慢，错误多，效率低的“煎熬”，要学会给他们“言不由衷”的赞美，只要是有一点点的进步。
　　讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干，什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属干？
　　2、指挥官如何指挥下属工作---“ 指挥官的24字方针”：
　　（1）定计划，定结果：计划、结果、示范，预案，责任一对一，奖罚说在前。
　　（2）给方法，给资源：用什么方法做效果才好，需要提供什么资源。
　　（3）讲意义，做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。
　　（4）上一线，去督战：要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。
　　训练：讲一个你指挥“打仗”的精彩案例，我们共同学习如何指挥下属。
　　3、指挥官如何不当“救火员”-----给自己留出提前量
　　（1）计划内的事情，按计划办。不要随便中间打断，只要没有特殊情况，按照计划执行到底；
　　（2）突发的事件，按预案办。把容易突发的事情做成预案，遇事不忙，快速解决；
　　（3）交办的事情，穿插着办。一是别人做不了的，一定自己亲自做；按照重要性原则，决定是否亲自做；二是能够下属做的，安排下属做。三是与上级沟通，说明你的计划，得到他的认同。
　　（4）下一步的事情，提前办。领导的思维是超前思维，员工看今天，中层看明天，给自己留出提前量，不打无准备之仗。
　　训练：1、领导突然给你一个紧急的任务，而你还有许多已经安排好的事，请问，您通常都是如何处理的？
　　2、举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结果如何，有什么经验教训？
　　3、三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这是一件什么工作？
　　第三讲：业务的检查官---70%的时间做检查
　　概述：不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。忙碌不堪，结果不好不是我们要的中层工作状态，能够通过检查做好结果的，才是中层的佳工作状态。
　　1、检查官的心态---中层为什么要检查
　　（1）人性有弱点，需要被提醒。检查就是提醒，就是纠正，就是提高，不是“找别扭”；
　　（2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。中层是代表公司的利益、原则与制度去检查，不是领导让你去检查；
　　（3）过程控制的好，结果必然好。关注过程，控制过程，防止后出现坏结果；
　　（4）检查别人实际上是改进自己。检查出来问题，主要用于改善自己的管理。
　　讨论：1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，公司没有管理部门不行吗？
　　2、举个例子，分析一下，下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。
　　2、检查官的原则---检查就要出结果
　　（1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线；
　　（2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；
　　（3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果。
　　（4）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。
　　3、检查官的操作流程----业务检查“七做”
　　（1）做标准--检查的依据；制定业务标准，操作规范，业务流程、实施方案与管理工具等；
　　（2）做训练—检查的前提；向下属或者其他部门讲解，示范如何达到标准，训练员工的业务能力；
　　（3）做分解--检查的节点；关键事，关键人，关键时间；
　　（4）做记录--检查的过程；注意数据分析与典型案例的集体分享；
　　（5）做纠正--检查的关键；保证下属或者其他部门按照计划与标准执行出结果；
　　（6）做评价--检查的结果；告诉下属或者其他部门对在什么地方，错在什么地方，你是否满意；
　　（7）做改进--检查的目的；奖罚不重要，总结经验教训，提高下属水平才重要。
　　训练：选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程；
　　针对下属经常出现的问题，做一次改进会。
　　第四讲：管理的创新者---创造性的工作
　　概述：中层有两种类型，一类是被动型的，一类是主动型的，被动型的只懂得服从，主动型的能够创新。总裁喜欢创新型的中层，因为他可以创造性的工作，他可以让总裁少操心；员工喜欢创新型的中层，因为他是解决问题的高手，能给团队带来惊喜。所谓中层有作为，主要体现在创新上。
　　1、中层创新的原则 --- 创新要有突破，要有结果
　　（1）不跑题：透彻理解公司要什么，老板要什么，结果定义不清楚，全是无用功；
　　（2）有依据：公司长期不变的东西，一定有它的道理，要想突破，必须调研清楚，再下决定；
　　（3）高效率：创新的方案，必须是高价值，低成本，可操作，要简单。投入产出比高；
　　（4）有结果：任何创新都必须用结果来说话，这个结果不是一般的结果，必须是突破性的成果；创新可以成功，也允许失败，但不允许不知道失败的原因。
　　2、中层创新的内容---四个主要方面
　　（1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、方法的创新，提高管理效率，达成管理目标；
　　（2）经营创新：经营策略，经营模式，经营方式，经营手段的创新，快速提升业绩；
　　（3）技术与产品：新技术、新工艺、新材料、新产品，提高产品附加值和市场竞争力；
　　（4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务方法，提高客户满意度和收益。
　　3、中层创新的思维方法---我到底要什么结果？
　　（1）回答：“我面临的问题是什么？一直解决不了的原因是什么？”
　　（2）回答：“我要什么结果？我到底要什么结果？”
　　（3）回答：“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗？”
　　（4）回答：“有效的解决方法是什么？”
　　训练：用创新思维，解决一个“我工作中的一个困惑”。
　　4、中层创新的心态修炼---要结果，不要面子
　　（1）打破固化的思维：“过去的经验”值得借鉴，但是不一定就要固守；
　　（2）创新需要勇气:抛开“小面子”,虚心请教，赢得支持，要到结果是“大面子”，怕嘲讽、怕失败，不作为是“小面子”；
　　（3）不要自我陶醉:创新成功是可喜的，但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁。
　　（4）让我的团队兴奋起来：死气深沉，四平八稳的部门，是容易受到批评的部门，要想有作为就必须创新，激活，奋斗，开拓一个部门的新局面，需要中层与团队共同创新。
　　第五讲：团队的教练员---培养出无数个优秀的你
　　概述：什么样的中层领导贵？是教练型的中层，会带团队的中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这样的中层，员工愿意追随你，培养一批又来一批，这是中层的成就感。教练型的领导，是未来受尊敬，受欢迎的领导。
　　1、教练员的价值---给队员的四个结果
　　（1）优秀的品质：良好的职业道德，正确的价值观。
　　（2）专业的能力：能够胜任本职工作，能够获得终生就业的真本事。
　　（3）成熟的心理：不卑不亢，从容应对，内心强大，意志坚强。
　　（4）突出的业绩: 有业绩，有收入，有晋级。
　　2、教练员的职责---如何做一个好教练？
　　（1）做教材----结合部门具体业务，制定培训教材；
　　（2）订方案----针对下属的缺点，做好重点训练方案；
　　（3）做训练----自己或者邀请其他人，为员工做集中的培训，示范，讲解；
　　（4）做辅导----针对员工工作中的心理变化，做好心理辅导；
　　（5）做考核----做好平时培训考核，做好月度绩效考核和讲评。
　　讨论：在训练方面，我下个月打算做几件事情，解决我下属中的一个问题？
　　3、教练自我修养
　　（1）深深的爱---爱下属，他才会接受你，你才能教会他；
　　（2）细细的教---要有耐心，从心态到技能，一步一步的教，注重细节，多多鼓励；
　　（3）重重的罚---对于不认真，要批评；对于再犯错要处罚；对于价值观不一致的，要请他走，关健时候要敢下重手；
　　（4）默默的送---让下属超过自己，荣誉是队员的，责任是自己的，衡量中层价值的一个重要标准就是你培养了多少骨干，有多少人超过了你。
　　训练：分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的，经过你的训练，他后来成长成什么样的？
　　第六讲：部门的协作者---配合别人就是本职工作
　　概述：部门与部门之间，应当有清晰的职责划分，但是，这不是只顾自己不管他人的理由，问题的关键是部门的职责应当包含为下游部门服务的内容，从这个意义上讲，中层经理配合其他部门的工作，不是额外的工作，而是份内的工作，我们需要回答的问题，不是配合不配合的问题，而是如何配合好的问题，中层应当是一位负责任的协作者。
　　1、协作的精神---公司精神的主要内容之一
　　（1）部门之间的配合，是公司业绩的保障；
　　（2）部门之间的默契，是公司成熟的标志；
　　（3）部门之间的鼓励，是团队精神的体现。
　　讨论：1、你的部门职责中，有哪些是给下游提供服务的内容？
　　你希望哪个部门，能够为你们部门提供什么服务？
　　2、部门之间出现利益冲突的时候，我是如何解决这个问题的？
　　2、协作的原则---服务他人，接受管理
　　（1）客户价值的原则：下游是客户，我们应当像对待客户一样对待其它部门；
　　（2）系统的原则：系统大于个体相加，一个部门的价值应当体现在公司整体业绩上；
　　（3）平级服从的原则：要学会被管理，被领导，谁负责谁牵头，其他部门必须服从，组织者要注意提高效率，被管理者要服从管理。
　　（4）信息对称原则：让相关部门第一时间了解到必要的信息。
　　讨论：1、哪些会议不用老板参加，负责部门发起并组织就可以？
　　2、公司成立项目组之后，如果项目组的安排与你部门的安排有冲突的时候，你打算如何处理？
　　3、哪些事情你应当知道，结果不知道，影响了正常的工作？
　　3、协作的方法---用机制解决合作问题
　　（1）流程法：建立合作流程，把部门之间的业务连成一体；
　　（2）职责法：检查自己的职责，是不是有为下游部门服务的内容；
　　（3）考核法：让下游部门为自己的绩效打分，客户的评价是知名；
　　训练：做一个流程，解决一个部门之间一直配合不好的问题。

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