时间内容收益第一天上午 思考：作为一名班组长,你认为你应该在运营转型中做哪些工作,发挥什么作用？
讨论1：4G时代划小经营——班组长运营力强化
电影片段：《首席执行官》
Ø 从管理向运营转变
自审：你管理中存在哪些问题？
讨论2：一线班组长管理的困惑
Ø 人难管
Ø 事太杂
Ø 不配合
Ø 问题多
Ø 工资低
Ø 最辛苦
Ø 不讨好1）明确变革发展中班组长角色定位转变和划小管理模式下，班组长运营能力强化；
2）从自身公司审视班组长管理的困惑和难点。
上午第一模块：自我识别——变革发展中班组长角色认知与心智修炼
Ø 班组长的全方位角色解读
ü 对公司：基层的管理者，指标达成的最直接的负责人
ü 对上级领导：贯彻和执行者
ü 对班组成员：直接领导，良师益友
ü 对其他基层班组长：同事、协作配合者、竞争对象
案例分析：班组长到底应该做什么？
第一节：班组领导力职责分析
Ø 班组长定位：最大的兵和最小的官
案例分析：某企业班组长怎么定位的？
职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小（上压下顶）
清华大学总裁班案例：你的心在哪里，你的收获就在哪里
短片观看：某电信班组长对自己的角色认知
第二节：班组长必备的心智修炼
Ø 自我心智——利己先利人，达己先达人
Ø 执行心智——企业目标实现、政策落地第一人
Ø 责任心智——班组管理，责任为先
Ø 团队心智——建和谐团队，借团队之力
Ø 改善心智——时时改善，事事改善
Ø 学习心智——工作学习化，学习工作化
Ø 荣誉心智——为贡献者鼓掌，为分享者喝彩
第三节：班组长必备的心态模式
Ø 对上级的态度：自信、豁达、正确定位、积极主动（有责任感）
Ø 对平级的态度：豁达、换位思考
Ø 对下级的态度：给下属以微笑、正确定位、尊重、关心
Ø 案例分析：张班长的SWOT分析图表1）对班组长角色进行全面的识别，修炼班组长心智和心态。
下午第二模块：自我发现——变革发展中班组长的领导方式调整
Ø 适合班组长的领导方式
ü 生产技术型 (对待设备的方法对待人)
ü 盲目执行型 (态度强硬官僚作风)
ü 大撒把型 (得过且过缺乏责任)
ü 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)
ü 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
Ø 员工心中对上级的十个期望
ü 员工的利益永远是第一（工会）
ü 正人先正已
ü 说到就要做到
ü 为员工承担责任（这是我的错）
ü 真正的尊重员工
ü 及进指导(5W1H)
ü 办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道)
ü 关心部下(企业是家庭/做事先做人)
ü 目标明确(好与不好的标准)
ü 需要荣誉(正激励)
Ø 适合班组长的有效领导方式
ü 精细化管理
ü 亲情化管理
ü 走动式管理
ü 讲耐心、忌粗暴
ü 讲道理、给方法
Ø 测量：认识和修正自己的领导类型和风格
Ø 测试题：如何提高自我工作效能从员工对班组长的期望入手，破除错误的班组领导方式，找到适合班组长的领导方式，并且在工作中不断的修炼领导性格。
第二天上午第三模块：自我修炼——变革发展中班长管理方法
专题一：任务下达管理
第一节：目标的设定与分解
Ø 如何分解目标
Ø SMART原则
Ø 原则和依据
ü 指标的数量\种类
ü 每项指标的权重
Ø 方法和程序
ü 定性 & 定量
ü 自上而下 & 自下而上
第二节：目标任务设定与分级
Ø 有效解读目标
Ø 按照类别分解
Ø 将目标与团队人员优势结合
Ø 设定日目标、周目标和月目标
Ø 按照120%的指标分解目标
第三节：目标任务下达沟通控制点
Ø 沟通内容：综合分析公司标与个人目标
ü 公司下一阶段的目标是什么？
ü 本部门的职责和任务是什么？
ü 完成这些任务的困难和挑战是什么？
ü 应采取什么样的措施和手段完成目标？
ü 完成目标需要什么样的支持？
Ø 沟通核心要素
ü 鼓励下属参与并提出建议
ü 倾听下属不同意见，鼓励其说出顾虑
ü 通过有效提问，找出问题所在
ü 对下属抱怨进行有效的正面引导
ü 立足下属的角度思考问题，理解下属感受
Ø 沟通达成目标
专题二：情景沟通技巧
案例8:如何有效进行沟通
第一节：用“心”与员工沟通
Ø 了解状况（瓶颈）——多学习、多了解、多询问、多做功课
Ø 要求反思（言之有物）
Ø 提供方法＋紧盯过程
Ø 接受意见＋共谋对策
Ø 给予尝试机会
案例：主管应该如何与刚入职员工沟通
第二节：与8090后员工沟通技巧
Ø 用建议代替直言
Ø 提问题代替批评
Ø 让对方说出期望
Ø 诉求共同利益
案例：员工离职不成又请假怎么办？
第三节：四种性格员工沟通模式
Ø 脾气暴躁的员工
Ø 平庸的员工
Ø 爱找碴儿的员工
Ø 功高盖主的员工
案例分析：带下属出去吃饭情感策略分享
案例讨论:公司要加班,如何与员工沟通
案例讨论:在批评之后别忘记了表达“我爱你”
专题三：精神激励技巧
第一节：员工潜能认知
Ø 人的潜能发掘是无限的
Ø 优秀的人潜能只发挥了20-30%
Ø 普遍的人潜能只发挥了10%左右
Ø 员工的潜能是靠内外激励才能发掘的
讨论：你认为贵司员工的潜能发挥了百分之几，解释为什么？
案例：如何消除由于制度引起的分配不均的员工补满
第二节：树立榜样激发员工的士气和工作积极性
Ø 榜样激励的概念、形式及实施方法
ü 树立个别的典型（这就有别于荣誉激励）
ü 典型是明确的
ü 采用特别称号或非领导职务实现
ü 针对个人宣传
ü 针对具体事件宣传
ü 配合各项学习活动
Ø 榜样激励的长效性措施
ü 多种宣传方式
ü 现场展示（特别是技术方面的典型）
ü 选择性的“拜师”
ü 后续报道
ü 总结经验，复制经验
Ø 榜样的正负方面力量的运用
ü 榜样宣传正负方面选择
ü 榜样也要一视同仁
ü 刻意不要“护短”，让员工明白榜样如果出错，一样要惩罚
第三节：用精神手段来提高员工积极性、满足自尊与情感的需求
Ø 什么是精神激励和情感激励
ü 精神激励鼓动员工的“人性弱点”
ü 情感激励满足员工的“软弱”
Ø 精神激励的表现形式
ü 自尊
ü 被认可的需要
ü 融入团体的需要
ü 追求理想的需要
Ø 情感激励的表现形式
ü 老大哥、老领导、老部下
ü 自己人的“光环”
ü 领导关怀
ü 同事的友谊
Ø 实现精神和情感激励的途径
ü 谈心
ü 公开地称赞和表扬（注意选择场合、语气和形式）
ü 安排私人式的沟通和活动
ü 语言上的表示
ü 适当的“偏袒”
ü 充当一下情感垃圾回收站
激励员工的20种实操方法
专题四：绩效推动管理
第一节：绩效评估的一般原理
Ø 按"目标完成程度"来评估
Ø 按"困难度、努力度、完成程度"来评估
Ø 按“计划阶段、执行阶段、完成阶段”来评估
第二节：绩效评估沟通控制点
Ø 沟通核心
ü 员工目标完成情况沟通
ü 员工未完成情况分析
ü 下阶段改进计划沟通
Ø 正面反馈
ü 正面反馈要求：真诚、具体
ü 正面反馈具体步骤
à 具体说明下属在表现上的细节
à 总结和赞美反映了下属哪方面的品质
à 这些表现带来的结果和影响
Ø 负面反馈
ü 负面反馈要求：耐心、具体、客观、准确
ü 正面反馈具体步骤
à 具体描述下属的行为——对事不对人，描述而不是判断
à 描述此行为带来的后果
à 探讨下一步做法，提出相关建议
Ø 沟通问题
ü 下属不接受你建议的方法
ü 你没有第一手真实依据
ü 下属没有能力改变的行为
ü 你不能提供改善的建议
Ø 沟通问题应对
ü 将结果与目标进行对比
ü 搜集员工表现的第一手资料——客户、同事等
ü 提前通知员工做好准备通过大量的案例导入，掌握班组管理技能；
1）如何把各类事务进行有效分配是班组管理第一步，提高班组目标计划管理，有效的下达班组任务，并且提升员工执行力。
2）从90后员工心态认知入手，掌握班组管理心理学；掌握基于心理学的沟通技巧，明确不同类型员工沟通技巧和方法；
3）导入有效的激励方法，通过有效激励，提高员工积极性。
4）加强班组员工绩效管理，通过绩效沟通与辅导最终不断改进班组成员日常表现，加强班组凝聚力。
下午 自我审视：当你被鼓励和表扬时与我们提倡的是否一致？
实战案例：如何有效管理班组中的“刺头”？
管理年轻气燥员工的招术
管理桀鷔不驯员工
第四模块：问题聚焦——班组管理现场角色模拟实战
Ø 如何面对部署的耳语是非
案例分析：员工A打小报告说员工B在背后说领导坏话
Ø 如何处理部署的过失行为
案例分析：员工犯了重大错误，导致公司损失数万元
Ø 如何对部署进行工作指导
案例分析：员工工作缺乏规划
Ø 如何处理部署的特殊要求
案例分析：员工因为家庭原因要求提前下班
Ø 如何处理部署请调其他部门
案例分析：员工请调其他部门觉得更有发展前途
Ø 如何执行一项新政策
案例分析：公司下发新的办公室要求规则
Ø 如何赞美、激励部署
案例分析：你表扬了员工A，员工B自认贡献更大
Ø 如何处理部署扭曲政策的本意
案例分析：员工扭曲了你制定的政策的本意
Ø 如何处理事态严重的员工
案例分析：员工工作状态恶化到已经影响到其他员工
Ø 如何处理新旧人员的冲突问题
案例分析：新员工频频离职，老员工死气沉沉通过案例分析和选项解读，提升和改善管理员在解决员工不合作态度、新老员工冲突、员工特殊请求等问题时的技巧与方式。让管理员学会如何与员工和谐相处、发现员工的需求、激励和赞美员工、通过工作计划和绩效来规范管理员工。
本模块主要采取逐个案例分析，对应行动解读以及游戏竞赛的形式来进行，寓教于乐，互动性强。
