第一部分  项目设计思路

在今天银行业不断变革发展的过程中，零售业务愈来愈显得重要，但是现实的情况是：

有的管理者是从公司业务或者批发业务成长起来的，习惯于批发客户的销售模式；

有的管理者习惯于固有的模式，自己冲锋陷阵，无法发挥营业网点员工的销售能力；

有的管理者习惯于简单的将任务分解到每个员工身上，到最后，却发现他们很多时候根本完不成，又不知道怎么辅导他们，也不知道问题出在哪里

……

随着网点规模的扩大，光靠管理者的一己之力越来越无法支撑业务发展的需要。外资银行在网点运营管理上是怎么实施的，国内先进的银行他们有什么样的成功实践，我们银行的网点运营模式应该是怎么样的？这些一直困扰着网点的管理者。有的会组织参观学习竞争对手，但看到的往往只是那些硬件和功能区，背后的运营管理，那些看不见的“软件”才是运营的核心。

结合国内银行在零售转型方面的成功经验和实践，将整个网点的转型分成四个阶段，详细分析每个阶段的任务和遇到的挑战，从全局的角度俯视整个转型的历程。

网点转型是为了实现业绩的提升，它探讨了现代商业银行网点的盈利状况和趋势，必然带来服务与销售方式的改变。网点转型就是建立一套符合转型发展要求的标准，以及标准的落地。通过标准的执行实现网点科学化管理和营运。标准化建设包括服务标准、流程标准、销售标准。

“服务标准是基础，销售标准化是升华，而这一切起源于管理者的思路改变”。本课程只是为网点转型厘清管理者的思路，并不是立即可以操作的内容，具体内容需要参考其他相关课程。

引导对网点转型的理解：为什么要改变？改变什么，变成什么样？如何推进改变？

方案优点：

面对非常有自己主见和思路的管理者，不是采用简单的说教，而是用探索式的学习方式，用Workshop的形式，进行大量的互动；

引导学员一起探讨不同的网点运营管理模式的优劣，共同认清目前分发展阶段，探索适合本银行特点的管理方式；

分享网点转型的阶段性和在转型过程中存在的困难和挑战，减少工作中的失误

协助分行管理者统一经营思路，厘清方向，形成共识

树立系统的标准网点运营流程的框架

第二部分  课程介绍

客户对象

适用于农商行、邮储银行以及地方股份制银行（不适用于招行、民生、中行、建行、工行、农行）

侧重引导网点主任提高网点运营管理的理念，帮助高层领导者引导中层干部理解网点转型的必要性和紧迫性

培训对象

银行董事长、监事长、行长、零售部门总经理。

培训目的

1、明确网点转型的重要性和紧迫性。

2、通过研讨和理论学习了解网点运营目前存在的问题。

3、了解网点转型的三个阶段和在转型过程中存在的困难和挑战。

4、探讨网点转型过程中的方法和技巧。

培训时间安排

培训时间两天（12个课时）。

培训内容

第一部分认识同业发展趋势，成为变革的推动者

通过外部环境的改变、国内外银行的演变等角度，明确零售转型的重要性和紧迫性。理解现代化商业银行网点建设“智能化、社区化、轻型化、模块化、体验化”的趋势。从组织架构转型、人员分工和组织、运营流程总体框架、变革中新的精神文化等四个角度推动“大零售”转型

一、银行同业网点竞争发展趋势

1.作为销售主渠道的网点如何转型

建行、农行、工行、平安的应对和弯路

国内银行转型的实践案例

网点功能、资源配置、业务流程的转变

发展形态

a)直销银行

ING Direct Bank

b)智能银行

c)咖啡银行

安快银行：体验银行

d)社区银行

富国银行：“大零售”下的社区银行

发展趋势

a)规模轻型化

b)交易智能化

c)业务平台化

d)营销体验化

广发银行的“金融便利店”

建设银行的“智慧银行”

农业银行的“新概念银行”“超级柜台”

民生银行的“厅堂一体化”

2.外资银行智能化推进的案例

微软未来银行

华盛顿互惠银行

米兰网路银行（ING Direct）

土耳其网路银行

南非开普敦第一国家银行旗舰店

爱尔兰联合银行的数字银行商店

Bradesco支行

苏黎世的Raiffeisen旗舰银行

伦敦的巴克莱旗舰分行

Umpqua银行旧金山的旗舰店

Bradesco 银行的智能网店

卡塔尔Barwa 银行

3.营业厅运营管理观念的改善

智能化，是不是网点转型的实质？

人的价值何在？

网点功能、资源配置、业务流程的转变

国内银行转型的实践案例

二、零售网点转型的内容和阶段

1.零售转型的内容

a)转型包含的三个方面

网点战略

网络布局

网点运营

b)网点运营提升目标

c)零售运营管理的三个方面

网点硬件建设

人员组织和分工

标准运营流程管理

2.同业零售转型的四个阶段

网点转型四个阶段的特点

每个阶段的重心

为什么不可以一次实施到位？

3.零售板块组织架构

范例：某银行零售银行部各中心职能定位

范例：某银行零售板块各部门定位

范例：某农商行零售板块架构

架构设计建议

4.网点人员组织和分工

范例：零售队伍建设的四支团队

范例：某银行网点人员配置架构

范例：某银行网点零售人员架构

5.标准运营流程管理

范例：某股份银行运营流程总体框架

范例：网点销售流程框架

范例：网点各岗位服务销售联动流程

范例：某邮储银行转型升级模型

6.变革中新的文化精神推动

文化推进的载体

文化推进的路径

推进切人点

为何要讲故事

7.网点转型过程中的困难和挑战

研讨：网点转型过程中可能遇到的困难

销售文化的形成

要素互相制约

建立流程化的银行

销售文化的形成

销售管理以过程为导向的管理

管理者成为变革的推动者

第二部分网点布局以及营销体系的建设

通过厅堂布局、客户经理团队打造这两个场景，让学员理解，怎么做才能让营销队伍专业化、绩效考核科学化、业务流程标准化，从产品服务向客户服务转变，逐步建立起适应市场竞争需要的零售银行体系。

三、厅堂布局设置与管理

1、功能分区

内部布局主要问题的总结

模块化网点类型设计

营业厅客户动线设计

2、智能综合型网点团队销售模式

营业厅销售流程梳理的好处

银行销售和保险销售的不同

营业厅各岗位在销售中的不同作用

如何按照运营模式厘定岗位职责

3、人员配置

人员分工来源于不同销售模式与网点形态

综合型、基本型、自助型、代理型

4、销售模式的变化给管理者带来的影响

各个岗位销售指标设计

合作与分钱

营业厅环境布置

四、营销体系建设

1、个人客户经理团队建设常见误区

个人客户经理和公司客户经理销售模式没啥区别

客户经理是专业化还是综合化

客户经理应该提拔上来就能做，我们当年就是的

零售团队是由业务部垂直管理还是网点管理

2、销售流程标准化

建立标准的销售动作

建立标准的销售语言

3、客户关系管理专业化

客户分层、分群、分级管理

客户经理的有效销售行为

4、存量贵宾客户分层分群分级管理

1)维护计划的重要性

2)客户维护计划形成流程（分层分群分级管理）

3)维护计划的评估

4)零售客户批量操作策略

5、客户经理的有效销售行为管理

1)系统化销售管理的重要性

以过程为导向的管理

销售管理者与销售人员的区别

2)销售流程简介

3)销售活动管理技巧

管理工具

指导销售人员设定目标

业绩目标的活动量分解              

销售过程的持续跟踪    

案例：通过活动量管理发现销售瓶颈

6、销售团队专业化给管理者带来的影响

销售管理与辅导

销售活动量管理

销售会议