1 追寻，改变中国经济版图

1.1 中国经济下行的原因

1.1.1 三大红利，二大已经哑火，还剩一大正在消失

1.1.2 三驾马车，两架停摆

1.1.3 中国经济，面临四大问题

1.1.4 债务：2015年私营机构债务高达175%

1.2 中央的新提法、新策略——压产能、创市场、提能力

1.2.1 2012年，克强经济学出台，三个要素构成

1.2.2 2013年，提出三个重点：城镇化、稳增长、调结构

1.2.3 2014年，一带一路、亚投行、工业4.0、经济新常态

1.2.4 2015年，互联网 、供给侧改革、大众创业、万众创新

1.3 互联网 ，就是跨界，改变经济版图

1.3.1 从提案，到国策

1.3.2 互联网 ，构建新技术的整合体，形成互联互通

1.3.3 互联网 ，就是跨界、就是多元化

1.4 互联网 ，互联思维的“三个支柱”

1.4.1 互联思维，第一就是跨界(多元化)

1.4.2 互联思维，第二就是平台（战略性的资源整合，就是生态模式）

1.4.3 互联思维，第三就是模式（商业模式）

2 创造，“互联网 ”，驱动运营商“创新大业务、创造大市场”

2.1 政企市场，是未来移动成功转型的关键

2.1.1 案例：两年5亿的投入，仅换回1500万的年收入，何以至此？

2.1.2 现有政企业务，仅是价值链的配套与辅助！

2.1.3 政企业务转型的关键，价值链上做集成、产业链上做平台

2.2 产业链重构，是“互联网 行业”跨界成功的基石

2.2.1 案例：神州租车，构建租车业务的产业重构

2.2.2 案例：大众点评 饭桶网，构建餐饮业的产业重构

2.2.3 解读：互联网 孩子教育（全国4万亿），应该怎么做？

2.2.4 引导：互联网 农业（全国6万亿），应该怎么做？

2.2.5 引导：互联网 物流（全国8万亿），应该怎么做？

3 模式，互联发展的商业模式、生态模式、竞争模式

3.1 互联公司的发展奥秘

3.1.1 新浪，20年发展的一个关键结论

3.1.2 腾讯，一直延续2005年确立的“一站式在线生活服务”

3.1.3 从新浪、腾讯的发展，解读其发展模式

3.2 商业模式，究竟怎样认知？

3.2.1 商业思维，是创造商业模式的根本

3.2.2 从一个轴承制造企业的成长故事，看商业思维

3.2.3 案例：从阿里巴巴网站，看阿里的挣钱模式

3.2.4 案例：从世纪佳缘，09年启动的挣钱模式，看飞信的悲哀

3.3 商业生态，让商业体系无坚不摧

3.3.1 2011年，淘宝构建的商业生态！让中国没有第二家

3.3.2 2013年，百度地图的生态化，让高德、凯立德不得不另寻它途

3.3.3 2013年，启动阿里帝国生态构建，鲸吞中国市场

3.4 竞争模式，用大平台 生态，冲击市场

3.4.1 同业相残、异业合作

3.4.2 平台垂直化、垄断化

3.4.3 构建连接、消除中介

4 挑战，运营商必须面对绩效增长的挑战

4.1 产业控制，运营商已经失去

4.1.1 从移动十年绩效增长曲线，看运营商的增长困境

4.1.2 互联网的崛起，让运营商失去对产业链的控制

4.1.3 谁是3G、4G、5G、乃至未来的NG市场最大的受益者？

4.2 流量市场，绩效增长何时到顶？

4.2.1 流量时代与话语时代的三个本质差异

4.2.2 两个斜率，决定流量的绩效增长

4.2.3 流量时代，运营商没有太多的竞争筹码！

4.2.4 全球运营商的流量市场绩效增长乏力！

4.3 政企市场，传统产品与业务市场的瓜分基本结束

4.3.1 行业市场，刀刀见骨

4.3.2 聚类市场，只剩下价格的白热化

4.3.3 电信“精三扫”，很难再扫出新的价值、新的增长

4.4 政企策略，改变经营模式，变现客户价值，才是正途

4.4.1 从卖产品，向卖解信息化决方案转型（直接介入系统集成业务）

4.4.2 从卖产品，向卖物联网解决方案转型

4.4.3 从卖管道，向卖价值创造转型（直接介入产业链重构）

4.4.4 从卖管道，向卖数据运营转型（云 大数据）

5 转型，向数字化服务转型的本质与内涵

5.1 数字化的内涵，涉及六个层面

5.1.1 第一，数字化内容（乐视是内容、阅读也是内容）

5.1.2 第二，数字化应用（互联网产品与应用）

5.1.3 第三，数字化的商业模式（乐视何以在不到两年的时间成为最大彩电公司）

5.1.4 第五，数字化的客户运营平台（大数据的客户洞察，从大众走向个性）

5.1.5 第五续，数字化数据运营平台（基于垂直行业，构建数据体系，才具备垂直行业的数字化运营）

5.1.6 第六，数字化的营销模式（基于大数据的客户洞察与互联营销模式）

5.1.7 第七，数字化的竞争模式（垄断、多元、生态、同业相残、异业合作）

6 转型，转型的本质：用三大业务，驱动三大市场，运营商应该怎么做？

6.1 2016年，李跃总介绍大连接的PPT

6.1.1 推论集团的想法是：用三大业务（云 大数据 物联网），推动三大市场

6.2 云 大数据，应该怎样做？

6.2.1 “云”、与“大数据”的关系必须清晰！

6.2.2 数据时代的转化与特质

6.2.3 从“数字浙江”看阿里的云 大数据的经营思路

6.2.4 云 大数据，必须构建大数据生态

6.2.5 从“数字浙江”，看云 大数据市场的经营逻辑“应用 平台 数据”

6.2.6 大讨论：运营商何以获取“云 大数据”的成功？

6.3 “云 大数据”市场的获取逻辑

6.3.1 事实上，运营商的现有模式，很难抓住“云”（IDC） “大数据”市场

6.3.2 抓住系统集成（网站/系统集成），就是抓住客户应用、就是抓住“云（IDC）”，就是抓住“数字化”平台，最终就是抓住了变现的筹码！

6.4 案例：德电2009年，战略转型——系统集成业务群组T-System Group

6.4.1 德电成立系统集成事业群（集团公司）

6.4.2 构建全球性组织，形成12个行业的系统集成业务

6.4.3 案例：德电集成公司在汽车行业的运作模式

6.5 IOT市场，应该怎么做？ 

6.5.1 IOT，是“大连接”战略中，唯一新增的规模市场（11万亿美元市场规模）

6.5.2 物联网产业链各环节价值分析

6.5.3 哪个价值大？ATT告知我们——系统集成最大！

6.5.4 智慧政企，智慧家庭，都是系统集成市场

6.5.5 没有集成、就没有应用、就没有数据、自然没有数据运营

6.6 案例1：Orange、ATT、Version，的物联网转型思路

6.6.1 构建全球性组织、全球性生态合作链

6.6.2 覆盖六大行业物联网解决方案

6.6.3 强化产业链的控制权

6.6.4 构建垂直行业解决方案、平台、链接、传感器四位一体

6.6.5 案例：Orange在物流行业的运作模式

6.7 案例2：Telenor、 Wyless、Jasper，介入下游物联网应用集成

6.7.1 整合能力，需要介入政企客户业务流程

6.7.2 BPM，业务流程再造成为物联网解决方案的必须

6.7.3 ABB的生产线，机器人的远程管理系统

7 政企市场，业务重构的关键

7.1 关键一，运营商成功转型，就看政企

7.2 关键二，用“互联网 行业”的思维，构建规模型业务（创新大市场、构建大业务）

7.3 关键三，系统集成（SI）永远是实现政企客户变现的龙头，也是IOT市场、云 大数据市场成功的基石

7.4 关键四，构建系统集成生态，是实现转型的根本

8 家庭市场，业务重构的关键

8.1 关键一，光宽 内容的渗透，仅是开始

8.2 关键二，“光宽 内容”不仅是入口，关键是智慧家居

8.3 关键三，“光宽 内容”需要内容生态、更需要能够挣钱的商业模式

8.4 关键四，智慧家居，是家居集成业务，需要生态构建

9 个人市场，业务重构的关键

9.1 关键一，内容 应用生态是关键，同时必须思考挣钱模式

9.2 关键二，流量标准套餐是根本，流量 APP套餐是补充（它是流量时代的增值业务）

9.3 关键三，后向流量，不是流量市场，而是广告市场

10 客户洞察，个人市场“个性化”营销关键

10.1 关键一，客户洞察的本质，不再于机器，而在于“人”的洞察力

10.2 关键二，客户洞察，需要三类人，商业模型构建者、算法模型构建者、BI软件工具的使用者（运营商目前主要培养的是这类人才）

10.3 关键三，客户洞察，需要洞察的产品化，围绕生命周期、围绕三大业务、围绕业务形态，构建客户洞察产品体系

10.4 关键四，客户洞察，需要敏捷、需要迭代，自然需要组织优化（虚拟组织），以及开发组织重构

10.5 关键五，客户洞察，是实施营销策划“精准化”、“个性化”的关键，因此，营销部门是需求者、是洞察者、也洞察系统构建的牵引者

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