第一部分、管理自己（关键点：管理者角色、情绪与压力管理）
一、管理者的角色与职责
1) 优秀员工 VS 管理者 （小组讨论）
2) 卓越的管理者应该具备什么特质？
ü 小组讨论：分享一个你最敬佩的人，他身上具备什么特质（目的：引出ASK模型，说明态度对一个人的成功非常重要）
3) 从“管事”到“管人”的转变
4) 以身作则，承担管理者的责任
工具和演练：寻找共同目标
第二部分、管理下属和管理团队（关键点：员工激励、部门与跨部门沟通）
一、激励人心，鼓舞团队士气，提升执行力
1. 激励的意义和价值
1) 激励是唯一同时可以创造“直接的成果”、“价值的实现”和“未来的人力发展”的领导秘诀。
2) 激励提高生产力的路径和策略选择
3) 什么决定了组织和个人绩效
2. 激励的原理与实践策略
1) 了解下属需要的方法
2) 需要层次调查问卷
3) 激励的原则
4) 中层经理激励下属一般原则
5) 中层经理常见激励误区
工具和演练：参与式认可
案例分析：张工的惰性
3. 心态对绩效的影响；
1) 意识和绩效下的四种心态：
ü 受害心态、
ü 竞争心态、
ü 旁观心态、
ü 领导心态；
2) 练习利用四种表现模式来激励员工；
3) 个人和团队的“领导心态”如何决定绩效高低；
4) 通过展示工作目的及全局概念，而不仅是职能，给员工一个宏观的远景；
5) 有效解决激励无效谜题的方法；
工具和演练：你我的四种心态
案例分析：他怎么了？
4. 管理者的激励方法
1) 保持员工的期望
2) 保持适度的压力
3) 竞赛促进进步
4) 激励方案设计的程序
5) 常用激励菜单、中层经理的激励菜谱
6) 情感激励
n 案例：顾问建议使他减低了员工的离职率
7) 授权激励
8) 建立共同愿景
5. 激励实现成功自我改变：自我改变循环过程（Self-change Circle）；
1) 积极的自我谈话
2) 积极的自我形象的形成：“我们会成为我们认为的自己”
3) 现实表现的反馈：“反馈是冠军的早餐！”
工具和演练：欣赏的力量
6. 激励推动人员稳定，良好氛围，
7. 激励如何促进人才的发展和能力提升
二、沟通与影响技术，建设高效团队，实现有效的跨部门合作
1. 先理解别人，再表达自己
① 动力对话的原则
② 导致矛盾冲突的推论阶梯
③ 同理心的要求和意义
工具和演练：你说我做
2. 用提问去澄清
① 教练的目的：抽离、启蒙、利他
② 从推论中回溯事实
③ 从演绎中找到事实
④ 成就导向提问法
⑤ 解决问题提问法
⑥ 如何问问题不会引起防卫
3. 倾听的意义
① 倾听的意义在于理解而非判断
② 倾听的秘密“3F倾听”：不仅仅听出事实和情绪，更在乎对方的意图
③ 防止自传式回应：建议 Advise、追根究底 Probe、想当然耳 Interpret、价值判断 Evaluate
角色扮演：说与听
实践与运用：如何“联结”
4. 沟通的四个要领
① 一心一意善聆听：会听会沟通
② 二种类型懂提问：会问找需求
③ 三句俗语解答复：会答通世故
④ 四个话题会说话：会说解人意
5. 有效沟通的人际技巧——把握人心
1) 人际风格与沟通
① 四种典型的人际风格
② 四种人际风格的沟通技巧
③ 管理好不同类型员工的差异化
④ 沟通如何改变行为
⑤ 肢体语言与沟通
2) 理性表达建立有效工作关系，达成最终效率成果
① “KISS表达原则”
② 明确表达三个环节
③ 用5个别人喜欢听的句型说话，去除对抗的矛盾情绪
④ 对不同的人说不同的话——认识人与人之间的差异
现场测试：社交风格的差异
小组练习：对角沟通练习
6. 跨部门沟通中达成共识的障碍
1) 认识组织内沟通与协作中的问题及根源
2) 企业内横向沟通的冲突根源来自于四个方面：
1) 角色冲突
2) 环境压力
3) 信息不足
4) 个体差异
第三部分：管理工作和管理绩效（关键点：绩效反馈与辅导）
一、绩效管理与员工培育，提升团队绩效和人才培养
1. 辅导过程中你的角色
（1）授之以“鱼”与授之以“渔”
（2）辅导时你应该做什么
2. 各类型部属培育的原则与目的确立
（1）辅导的三块基石
（2）从学习者角度分析学习
（3）辅导中的基本价值观有效辅导的五个步骤
3. 辅导技术
1) 建立信任关系
（1）信任是辅导的基石
（2）奠定谈话的基调
（3）积极的身体语言
（4）正面积极的谈话氛围
（5）运用软化剂
2) 表达
（1）目标具体
（2）语言普遍
（3）行动一致
3) 倾听
（1）情绪管理
（2）同理心倾听
（3）积极回应
4) 发问
（1）多问开放少问封闭
（2）多问What、How少问Why
（3）提供建议而不是主张
5) 反馈
（1）激励性反馈
（2）指导性反馈
4. 辅导的GROW模型
（1） 目标（Objective）
（2） 现状（reality）
（3） 选项（Option）
（4） 总结与行动（Wrap-up）
工具和演练：突破主管的辅导难题
5. 高绩效辅导的原则
6. 一对一辅导的四个基本元素与应用
