课程背景

中国房地产行业市场，稳房价、稳地价、稳预期，房住不炒，因城施策的行业政策，降低了行业预期，业内开始预测“恒盘”时代已经到来，行业中大鱼不但在吃小鱼了，大鱼也开始吃大鱼了。未来房地产行业17万亿的市场规模，如果逐年萎缩，那么头部企业的马太效应将越来越明显，九万多家地产企业势必群雄逐鹿，竞争惨烈。

随着竞争升级，我们发现仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须 依靠强有力的团队和组织，才能确保比竞争对手更快、更好地执行战略。虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，战略很容易被模仿，而 组织能力难以在短期内模仿。

组织能力如何为经营“续航”？对标标杆旭辉、龙湖、碧桂园、中梁等近三年年复合50%的TOP20的优等生，是 如何从源头上提升人力资源效能的？如何防止组织的熵增，抱持团队的活力和战斗力的？我们在冲刺四季度，迎接新纪元的2020年11月7-8日，特邀请广西地产商学院的合作伙伴们一起探讨优秀组织能力升级的案例，一起洞察企业发展的大概率选择，摸索可复制的经验方面起到更为关键的作用。

未雨绸缪，提前谋划2021年的人力资源规划以及核心机制，系统地打造组织能力、支撑战略落地。如何让：

² 前台听得到炮火的一线作战组织高效决策——引导精准打击；

² 中台组织负责标准建设、解决方案全方位赋能——提供充足弹药；

² 后台组织精英治理、判断形势、把舵战略方向——保障组织不偏航

这些组织的关键能力，更是成为人均效能背后的隐形密码。

课程特色:经典理论 成熟方法论；标杆案例 互动研讨。

课程收益

1.从战略到组织能力的系统思考框架；

2.战略导向的人力资源规划，提升人均效能的系统方法；

3.大运营背景下，经营型人才培养模型画像；

4.掌握绩效激励机制的优化逻辑；

5.剖析组织效能提升的标杆案例、路径。

课程对象

房地产董事长、区域董事长、城市总裁、事业总经理、项目总、地产行业高层后备梯队、集团人力资源总、区域人力资源总、事业部人力资源经理、组织发展总监；分管人力的副总裁、总裁、总经理。

课程大纲

第一部分：建立实施战略的组织能力

一、 地产行业发展历程

二、 地产行业发展趋势

三、 逐步由“冲刺跑”调整为“变速跑 稳健跑”

四、 行业排名，谁会出局？

五、 从战略到组织能力建设

六、 战略牵引组织能力，有质量的增长需要什么样的组织能力？

七、 何谓组织能力

八、 一些公司的组织能力

九、 高速成长能否持续？

十、 未来的增长考什么？

十一、 聚焦“四大品质”

十二、 聚焦“有质量的增长/发展”，追求“五大能力”提升

思考：为什么要关注5大核心能力？

十三、 有质量增长地图的企业实践

十四、 如何建设组织能力

十五、 如何建立所需组织能力

标杆案例：讨论标杆案例，完成后面的作业

十六、 新的员工思维模式

十七、 新的员工能力

十八、 新的员工治理方式

十九、 如何建设组织能力

二十、 各角色的分工

第二部分：战略人力资源管理落地四步法

一、 组织转型成为“新常态”

二、 头部企业在调整/巩固战略方向

三、 胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜

四、 战略人力资源规划的四步法

五、 人力资源落地组织能力建设计划

六、 第一步：分析经营环境趋势

七、 第二步：制定战略方向

八、 第三步：确定组织能力

九、 第四步：新组织能力所对应的人力资源管理作业

小组讨论：选择恰当的工具

标杆案例：请选择一个公司，根据该公司战略，设计组织能力

第三部分：战略人力资源管理落地之一：构建员工能力

一、 构建员工能力

二、 构建员工能力的三大人力资源管理活动-能力模型

三、 能力起源

四、 能力定义

五、 杰克ž韦尔奇的管理实践

六、 能力模型

七、 能力针对不同的岗位有不同的要求

八、 高管画像

标杆的案例：他山之石

学习挑战：胜任能力模型落地的挑战

九、 构建员工能力的三大人力资源管理活动-人才供应链

十、 内生性和外引式人才供给，短中期相结合

十一、 完善人才供应链，为事业发展提供充裕人才保障

十二、 雷军找人的故事

学习挑战：面试应聘者是总经理人选，还是副总裁人选。

十三、 构建员工能力的三大人力资源管理活动-人才培养与发展

十四、 人才培养战略

第四部分：战略人力资源管理落地之二：塑造员工思维模式

一、 塑造员工思维模式

二、 塑造员工思维模式的三大人力资源管理活动-文化与价值观

三、 企业文化溯源

案例——“融绿”之争背后

四、 企业文化的构成要素

五、 企业文化建设方法论：提炼、传播、落地

六、 企业文化提炼的方法

七、 做好企业文化传播，重点是把握3个关键

八、 企业文化落地工具

学习挑战：企业文化考核落地方案设计

九、 阿里为何良将如潮？

十、 塑造员工思维模式的三大人力资源管理活动-绩效管理

十一、 战略对地产高管的挑战

十二、 我们如何理解战略

十三、 绩效差距，是战略实现的起点

十四、 战略PDCA，关闭绩效差距

十五、 经营压力传递给哪些绩效主体

十六、 好的绩效管理体系呈现出的特点

十七、 结合组织绩效主线中的首要目标，明确整体思路

十八、 绩效目标设定

十九、 绩效系统是如何传递经营压力的

二十、 塑造员工思维模式的三大人力资源管理活动-激励机制

二十一、 战略对激励的核心诉求

二十二、 正确认知工资/奖金/长期激励

二十三、 茶壶里的饺子，我们是不认的

二十四、 源动力：通过价值分配，牵引价值创造

二十五、 薪酬与雇佣关系

二十六、 用“薪”良苦

第五部分：战略人力资源管理落地之三：改进员工治理方式

一、 改进员工治理方式

二、 三种典型的管控模式可以选择或组合

三、 组织结构通常几种形式对比

四、 从引起广泛关注的吊灯说起

五、 改进员工治理方式的三大人力资源管理活动

六、 组织结构优化的4大趋势

七、 组织维度……

定位与协同思考