【课程背景】
对于零售企业如何将客户需求通过有效分析、判断、制定出行之有效的计划，配合适当的跟进、授权、激励将计划转化为生产力，最终实现满足客户需求的目的。让中层管理者充分理解企业的意图、摆正工作位置，转变形象，从管理者转为教练者、从评价者转为激励者，建立强有力的执行团队，达成企业的战略目标。
“工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、加强班中层管理者的角色认知与职责认知，提升其综合素养与自我效能， 解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能力，学会培养和带领下属的技巧，强化团队建设与管理能力！
【课程收益】
一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。
二、领导。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。
三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。
四、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径
五、掌握计划分解及跟进的基本原理。利用计划分解的基本工具SWOT、四象限、甘特图等基本工具，制定并分解计划，按时按量进行跟进保证成果输出。从而达到计划完成的目的。
六、掌握复盘的基本原理。通过学习复盘的基本知识，利用复盘工具明确工作中的不足，从而寻找下一步发展的出发点，保证工作是积累了N年经验而不是重复做了N-1次。
七、掌握营销管理中基础工具并灵活使用。
【目标人员】企业的中高级管理人员
【课程时长】 2天（6小时/天）
第一部分：管理者个人修炼篇
第一讲 我是谁——管理者角色定位
角色认知
一、我是谁？
1、“一人敌”与“万人敌”
2、管理者角色转变
3、管理，还是领导？
二、中层管理者的角色层级
1、上司的下属
2、同级的同事
3、下属的上级
三、管理及管理者、领导与领导力
1、管理的意义及对管理的理解
案例：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点
l 勇于承担责任的领导
l 清晰明确的共同目标
l 统一的思想；统一的声音；统一的行动；
目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合
2、管理者的角色 ——通过他人达成目标
管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层
l 战略执行者：做放大镜不做大气层
l 监督检查者：当司机不当乘客
l 团队打造者：当教官不当保姆
l 团队激励者：当冲锋号不当集结号
案例：《亮剑》——李云龙
结论：领导者的水平是团队的天花板
3、管理的能力的3个段位
什么都能做、什么都会做、什么都不做
第二讲 我在为谁工作——百分百责任心态
一、从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则：
摆脱依赖，学会独立是执行的开始
管理者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换
l 原则大于制度，制度大于总经理
l 做了不等于做好。
l 百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任
l 百分百责任思维操练
二、中国企业的执行障碍：
1.人治文化：无视规则滋生权谋
2.模糊文化：没有标准滋生偏差
3.圈子文化：没有原则投机取巧
三、执行人才的三大标准
1.事前，信守承诺：承诺是最基础的信任源
2.事中，结果导向：以终为始倒退行动
3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败
第三讲 如何打造和谐高效的团队？
一、管理者的3C管理模式
l 管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”
l 多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人
l 控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人
l 辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成
l 激励员工———————让每一个员工都变得优秀
工具:就事论事法
二、员工的四种分类
l 如何让新人快速融入团队？
l 四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型
对待四类员工的不同方式
三、员工的激励与授权
1、激励的心理学原理：刺激—需求—行动
l 激励理论：
l XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
l 激励的原则
l 因人而异的工作激励方式
l 授权也是一种激励
80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法
2、激励的设置
l 1.公平
l 2.稳定
l 3.兑现
3、激励的一个中心，两个基本点
l 1.以需求为中心
l 2.即时
l 3.仪式
4、激励的注意事项
l 物质激励与精神激励
l 短期激励与长期激励
l 激励的周期
l 激励失效的情况分析
四、辅导方法：僵化辅导与企业教练
l 新老有别
新员工培训：由石头向砖头转变
老员工培训：让其自己说答案
l 劝导：心态
l 辅导：方法、技能
五、辅导的理论操作：
费德勒模型
情境领导理论
R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。
领导者的行为与风格
R1——告知（高任务低关系）
R2——推销（高任务高关系）
R3——参与（低任务高关系）
R4——授权（低任务低关系）
第四讲 我的效能如何更高——管理沟通技巧
一、关于沟通的概念
1.沟通：沟是动作，通是结果
2.沟通的三大要素：表达 倾听 反馈
二、管理的问题都源于沟通—————沟通无漏斗,共识必达成
沟通要“通”—————坚决不搞“一言堂”
会说更要会倾听————倾听是管理者必备的技能
学会赞美与欣赏————真诚的赞美胜过一剂良药
善用批评的力量————批评是必不可少的激励模式
如何和上级沟通————结论先行/上下对应/分类清楚/排序逻辑
如何和同级沟通———请求/冲突/协作/说服
如何和下级沟通—-—多给方向，少给方法/多给原则，少给道理/多给引导少给 答案
案例:分析
三、沟通的技巧
l 积极倾听
l 换位思考
l 运用幽默
l 运用身体语言
l 投之以诚
l 筑沟通之势
四、沟通与决断必要时要力排众议做“霸王”
l 冲突的三种原因：个体差异 信息闭塞 资源有限
l 冲突处理的五种方式：回避 包容 竞争 妥协 协同
l 处理冲突的沟通流程：
(1) 表达合作诚意
(2) 倾听对方意见
(3) 归纳共同点
(4) 针对不同点表达意见
第二部分：组织团队建设
第五讲 团队管理之高效执行------让团队效率最高化
一、目标管理的逻辑梳理：
1. 厘清：使命、愿景、价值观
2. 从“目标”到“指标”
3. 从“指标”到“计划”
4. 计划与目标的关系——目标统御计划，计划支持目标
二、 执行就是拿结果
结果的标准：有时间、有价值、有证据
结果的思维：底线思维、外包思维
三、 做结果的方法
1.复述承诺法
2.分解法
3.重点法
四、执行人才的共同特点：百分百责任
五、执行人才的三大标准：
1.信守承诺
2.结果导向
3.永不言败
工具训练
个人成长战略表：公司战略与个人战略的结合
第六讲 我的伙伴干什么？——工作计划制定与管理
一、计划的几个要素
计划为了解决三个问题
l 目标不明确
l 目标不统一
讨论：房地产税是否推出？
工具：SWOT分析法
l 目标难考核
方法：SMART原则
二、哪些事情应该纳入计划？内部问题外部问题1、领导1、趋势2、客户2、机会3、同事3、风险4、岗位4、变化5、资源 案例：规划20年后自己的财富
三、那些年的工作计划，我们曾经踩过的坑
l 计划没分解
l 分解没结果
l 节点不清楚
l 奖惩不明确
l 事后没总结
启发式讨论，学员自我发言
四、计划为什么总失控？
l 缺少管控节点
l 两种节点（时间、效果）
l 缺少管控的机制
l 缺少思想的重视
案例：从平凡到卓越
五、计划应该包含哪些维度？
l 时间
l 事件
l 程度
l 考核
l 节点
分组谈论：学员自发式的总结
六、如何让计划可控？
明确结果
工具：常规武器——周报周计划
l 明确责任
l 明确检查
l 明确奖惩
l 明确改进
工具：反省会
七、 工作计划--PDCA管理循环法
案例演练：如何制定一个科学，详尽的计划
第七讲 团队的不断前进——执行的复盘
进行方式：学员分组，每组针对实际工作中的一个已经完成的计划进行流程，总结经验，形成固话习惯，不断进步；改进不足，防止在一个坑上不断摔倒。
一、目标回顾
对比计划目标与实际总结
执行的过程中是否与计划有偏差
案例：愚公移山
二、评估策略
推进策略中执行的偏差与原因
好的地方→偶然还是可以总结程规律
差的地方→偶然还是底层逻辑
分组讨论：鱼缸会议
三、反思过程
从成功到卓越的之所以难跨越：是因为一直处在舒适区中
失败之所以反复：是因为底层逻辑使用没有改变
打破底层恐惧，两难事件的再次选择——突破核心的关键
方法:U型反思，打破底层逻辑，找到核心突破方法
案例：我们是N年经验还是将事情做了N-1遍
四、底层逻辑深挖
组织的基因——决定成败的关键
案例：米连与微信
案例实操练习
结合企业实际情况进行案例的综合练习
