为什么相当一部分的管理人员曾参加过不少的管理培训，可在实际工作当中仍不得要领、无所适从？因为许多培训项目相互独立而不系统，学员不能将整个管理体系了然于胸，内外兼修地把握管理者的角色与立场，将各种管理工具融会贯通地运用自如。 ——系统化与实战性正是MTP风靡全球管理者的魅力所在！

【课程背景】

MTP（Management Training Program）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及，1960-70年代中，有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训，54年来累积参加培训人数超过150万人。

MTP的基本架构与精神是：基于 「以人为本」作为出发点，以 「对人性的了解、尊重」为考虑的观点，用「科学的方法」为骨架，所开发的实践管理课程。并且，将管理者定位为「组织目的、目标、业绩提升」之达成的担当者， MTP课程所欲培育的乃是专业实务干部。MTP的教学法亦非常独特，采取 「会议指导法」，对于企业经营团队共识之形成极有帮助，比如说： 一开始就提出「管理的定义是什么？」， 让平常都在执行管理工作的主管们，共同思考甚么才是管理？管理的目的是什么？要管些甚么？需产出些甚么？透过集体思考，经验交流，针对平日管理的想法做法重新检核，加上讲师的专业引导，形成坚实有力的共识，导引整个团队有效发挥力量，迈向经营目标。

MTP教材不仅在日本国内经久不衰，在韩国、台湾、马来西亚等地也普遍受到好评，其中最大的理由是通过MTP的学习，管理人员能够统一意识，自觉推动企业内的各种改善改革活动，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，从而使企业蓬勃向上、充满生机。

【课程特色】

MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，甚至行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的实际操作指导，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。

【课程收益】

使管理者全面性、系统性的学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念，迈向职业化的经理人。

使管理者在工作上充份发挥管理职能，做好承上启下的工作，带动企业整体效能发挥。

学习后可与学习前明显比较出在管理知能上的成长，经理人管理素质得到提升。

【课程目标】

明确主管角色职责，发挥管理者应有的功能

培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务

发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标

能够以科学化的思维方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理

建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具 有影响魅力的优质领导 者

培养主动积极发现问题的意识，求新、求好、求变持续改善

了解培育人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练

学习沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务

掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提振工作士气

能够以经营自我得观念面对管理工作，使自己配合企业共创双赢局面

【课程时长】3天

【课程架构】

【课程大纲】

一、领导与管理的区别是什么？

1. 管理的目的

管事与理人

2. 领导力真的存在吗

领导与管理的区别

解读领导力，领导力存在及表现的方式

3. 领导力可以复制

领导能力并非天生

案例1：农业时代，工业时代，信息时代管理者的主要区别

二、如何理人——领导应该秉承什么风格？运用什么原则？

1. 每位学员提出自己需要解决的管理问题

我们所遇到的问题

2. 有效沟通的对话的特点

对话呈现：有效沟通式对话和传统式对话

3. 秉承原则

支持、期待、信任

4. 管理艺术对组织的价值

作用：组织、团队、个人

单元小结

演练：每人写出工作中遇到的真实问题并汇总到每组的白板纸上

案例1：选出4位学员分两组并分别扮演案例不同角色让大家体验教练对话特点

案例2：诸葛亮的鞠躬尽瘁死而后已最后蜀中无大将与曹操的吟诗作赋文臣武将人才济济

三、 领导 者应具备哪些核心能力？

1. 深度倾听—打开下属心扉的能力

1) 沟通中倾听的3个步骤

3个步奏与3R原则

2) 让下属认为你懂我迅速建立亲和

接受 反应：迅速建立亲和

3) 通过确认有效化解抱怨

案例1：张无绩前来询问

案例2：下属的行程汇报想要得到什么

案例3：为什么那样的一群人能快速融合

演练：两人一组倾听演练

2. 有力提问—启发下属思考的能力/挖掘潜能并指导

1) 有力提问的特点

3个特点：开放、未来、如何

2) 有力提问的范例

有力提问练习

如何问出强有力问题

有力提问的问题构建

SMART框架应用

3) 如何支持下属寻找答案

案例1：乔文庸与马询的对话

案例2：行长如何化解尴尬

案例3：狄仁杰如何培养下属

演练：有力提问练习（开放式提问、如何型、未来导向型提问的案例练习）

3. 有效反馈—让下属付诸行动的能力/有效激励与问题改善

1) 反馈三要素

积极性反馈

发展性反馈

2) 如何做到表扬激励人心

积极性反馈3个步奏、要领、反馈练习

3) 如何做到批评对事不对人

发展性反馈3个步奏、要领、反馈练习

4) 积极性反馈强化下属的正向行为

5) 发展性反馈纠正下属的错误行为

演练：每位学员进行指定人物的积极性反馈与发展性反馈练习，并进行指定案例的练习

四、 部届问题预处理与分析解决

1. 如何在最快的时间内拿到绩效目标

GROW流程的了解

2. 如何评估目标和现状的差异

聚焦目标：拿到SMART目标

了解现状：了解影响目标达成的因素和资源

3. 如何探究实现目标的方法

探索行动方案：实行目标的具体行动计划

4. 如何强化实现目标的意愿

强化意愿：激发被指导者实行目标的动力，并使其付诸行动

案例1：老李与小王的对话

演练：每三位学员一组按照指定的工具与顺序进行相关内容的演练，并按时轮换

五、 管理者如何将能力有效的实践运用？

实践探讨

自我分析流程

训练表单

制定行动计划

训后作业布置

个人行动计划

课程总结

演练：每位学员写出自我分析的内容流程梳理工作计划

六、如何管事——绩效管理与绩效指标

什么是绩效

利用绩效管理循环图(PDCA)直达企业战略

什么是关键绩效指标

关键成果指标与关键绩效指标的区别

引领指标和滞后指标

找到影响绩效的关键成功因素

案例1：机场安检案例

案例2：如何完成送水目标案例

案例3：常州支行案例

七、如何进行问题的分析与聚焦

把目光聚焦关键成果

如何有效拨云见日

什么是结果绩效目标

如何进行关键结果分级

如何使用关键结果指标创建工具解决重点工作

案例1：如果你是零售店长你会把视线锁定在什么上？

案例2：某5星级宾馆的目标提升

案例3：大型海运公司如何提升装载量

八、管理关键的设定

绩效达成的逻辑

制定绩效行动计划

确定关键行为——目标措施链

如何发现关键行为与关键时刻

滞后性指标与引领性指标

引领性指标建立的工具

运用绩效目标与行为表清晰绩效目标与关键行为

案例1：某国企集团降低库存资金的案例？

案例2：史密斯热水器简化流程案例

案例3：解决交叉感染的案例

案例4：汽车玻璃销售冠军案例

案例5：电影院盈利案例

案例6：两家通信公司服务案例

九、优化与有效改善

关于工作态度的绩效指标工具的优化使用

如何进行标准判定与行为描述

演练1：表格对比与改进研讨

十、 复盘

复盘的作用

复盘工具使用