课程背景：

角色的转换意味着思维方式的转换；当一个专业能手成为一名管理者之后，就开始了角色的转换，下属对你的尊重方式也发生了改变。相应的，就需要管理者使用不一样的技能，方可带领团队不断前进。随着组织的发展和扩充，市场的快速变化，竞争对手的不断挑战，管理对象需求层级的差异，管理者需要更强的角色意识和转换的灵敏度。否则一个组织必然会出现，过去“灵”现在“钝”、过去“快”现在“慢”的运营弊病。

▲ 角色意识是团队建设之魂

▲ 角色意识是技能提升之本

▲ 角色意识是绩效提升之箭

▲ 角色意识是变革管理之门

VUCA时代带来的挑战，“变”是组织永恒不变的真理。变的前提一定是管理者角色认知的变化。诺基亚被微软收购时，诺基亚高管说：我们什么都没有做错啊？现场诺基亚团队潸然泪下。微软说：是的，你们确实什么都没有错，但是非常抱歉，这个时代变了。一个管理者的身份角色是随着市场、任务、层级、对象的变化而变化，因此，管理的动作是一个动态的过程，才能保证组织在动态过程中保持不败。

顺应这个时代的变化，一个组织需要更多有角色意识的管理者来共同参与更具挑战的变革管理。

课程收益：

▲ 管理者迅速成长团队发展的密码

▲ 迅速培育下属和有效的员工激励

▲ 团队执行效果大大加强

▲ 大大降低不必要的企业人力成本和损耗，提升团队凝聚力

▲ 提升员工职场满意度，主动为目标负责，为结果负责的主人意识

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业的基层、中层干部

课程方式：讲师讲授 案例分析 视频互动 角色扮演 游戏体验 情景模拟 实操演练

课程大纲

破冰引入：你是谁？写出自己的答案，越多越好。通过逻辑层次说明角色的意义

认知篇：角色认知是管理者发展之根本

第一讲：基石——管理角色的进阶发展的五大素养

一、组织发展带来的职位变化

导入：组织发展（无需管理—简单管理—经验管理—科学管理（目标管理是重中之重））

变化1：工作内容上——从业务到管理

变化2：实现方式上——从野牛到雁群

变化3：工作方式上——从个性化到组织化

变化4：人际关系上——从感情关系到事业关系

变化5：在目标上——从个人目标到团队目标

变化6：工作力度上——从守成果到主动变革

变化7：管理方式上——从指挥到授权

二、进阶管理者五大素养

素养1：优略势识别

要点：优势——极限发挥；劣势——团队补足

小组练习：通过优略势识别，给张飞、关羽、王熙凤、林冲这四人安排工作岗位

素养2：市场能力

——明确定位，分析竞品能力，明确迭代意识

素养3：团队培育能力

——培养新人，发展团队；萃取能力，复制能力

练习：将能力复制到其他人身上（生产线上王师傅拥有很好的技术，但是教不好徒弟）

素养4：流程优化能力

1）探索发现——根据组织目标，问题诊断能力

2）选择设计——清晰主要步骤，遵循的基本原则

3）实施巩固——增加流程优化带来的价值

4）评估改善——邀请团队或相关部门一起复诊

练习：针对各自部门的某项流程（是有不同人入过坑的节点），邀请小组成员一起优化

素养5：个人品质

——责任、坚韧、自信、情商

第二讲：认知——管理者进阶发展的三重角色

角色一：领导者

1. 定义：营造氛围完成工作

2. 技能：支持、激励、感召

3. 环境：组织动态管理中

4. 主体：中高层管理者

5. 工作：战略决策，方向指引，文化塑造，氛围营造

案例分享：《官渡之战中的曹操》

角色二：管理者

1.  定义：指挥他人完成工作

2.  技能：制度、流程、工具

3. 环境：组织相对静态中，如环境、竞争对手、产品都没有发生太大变化

4. 主体：中高层管理者

5. 工作：践行价值观，抓业务增长，促流程改进，团队建设，培养信任

角色三：执行者

1. 定义：具体行动拿到结果

问题:结果是谁想要的？

2. 技能：工具、行动、执行

3. 环境：流程或流水线上

4. 主体：中层干部或基层员工

案例分析：《公司劳动纪律整治的考勤与通报工作执行角色任务完成》

思考：面对这种情况，王主任该如何处理？处理步骤是什么？王主任分别扮演了什么角色？

5. 工作：执行，执行层面的反馈

第三讲：提升——管理者进阶发展的三大维度要求

维度一：管理岗位的要求

1. 企业固有的职位层次及要求

1）高层：多领导，少管理，无执行

2）中层：多领导，多管理，少执行

3）基层：无领导，少管理，多执行

思考：管理者应该从事的主要活动

2. 产品和任务属性

1）服务领域：多领导、少管理

2）信息领域：少领导、多管理

3）生产领域：多管理、少执行

练习：《升职后与原同事的工作关系》（原来同级同事B要向你汇报工作，他不舒服，怎么办？）

维度二：不同维度角色的要求

1. 管理与技术：管理岗需要管理技能，技术岗需要专业技能

2. 领导与导师：领导使用领导力中的组织力，导师更多是带教

3. 领导与下属：面对下属，面对自己的领导有不一样的角色要求

维度三：组织重心发展的要求

1. 组织的发展阶段

1）初期：注重团队氛围和文化打造

2）中期：注重团队建设和制度流程

3）成熟期：注重团队裂变和客户价值

2. 业务重心的倾斜

3. 产品项目的变化

练习：《职位与收入的选择》

转换篇：多身份扮演，适应多元化管理场景

身份一：身为下属的管理者

一、四项基本准则（任务职责）

准则1：你的职权来源于上司的委托和任命

准则2：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为

判断：《小张因迟到罚款后的抱怨，上司的回复的“我也这种感觉”》他这么说合适吗？

准则3：服从上司的决定

准则4：在职权范围内做事儿

二、职能类型

——执行者、职务代理人、领导替身、学生、报告人

三、错位类型

——地域领主（区域内的地主，拥有领土掌握权力）、民意代表、向上错位、自然人

练习：判断四种情况对应的角色错误类型

身份二：作为部门同事的管理者

一、两个经营（工作）

1. 对内：经营下属

方式1：物质待遇

方式2：共同事业

方式3：情感投资

2. 对外：经营客户

1）打造优美品牌

2）生产优良产品

3）提供优质服务

4）营造优秀部门

二、四个准则（发展基准）

1. 同事也是我的客户，我是供应商

2. 同事也是我的衣食父母

3. 与同事、客户合作才能利益最大

4. 要有牺牲精神，成就同事与客户

三、合作方式

1. 平等

2. 真诚

3. 互通

4. 协调

身份三：作为部门上司的管理者

一、职能类型

1. 领导者、决策者和培训师

2. 授权者、控制者和监督者

3. 部门规则的制定和维护者

案例：《业务高手的下属触犯公司红线，直属领导如何处理》

小组分享：《有请的领导，无情的管理，绝情的制度》（你如何理解在团队中的施行）

二、错位类型

——业务员、执行者、高官

判断：面对客户或者下属，“这只是我的个人意见”，这种表达方式合理吗？

练习：分别从七大维度分享您角色转化以后的工作变化

三、类型划分

工具：业务能力和管理能力的二维矩阵

1. 业务员型

2. 堕落型

3. 精英型

4. 官僚型

练习：根据象限划分，思考你是什么类型的角色？

修炼篇：提升角色能力，加速场景角色转换效率

导入：角色转换——识别场景，灵活转换角色

修炼一：完成目标的能力

一、目标迭代

1. 不同阶段：目标升级

2. 不同部门：目标差异

3. 不同员工：目标要求

4. 不同时期：目标变化

二、目标管理

1. 目标设定——问题导向、客户导向、愿景导向、培养导向

2. 制定标准——定出绩效指标（KPI）

3. 行动方案——确定计划、甄选资源、计划评估、计划实施

4. 绩效考核——绩效诊断评估、绩效目标确定、绩效方案确定、考核实施

5. 绩效面谈——告知结果、倾听自述、双方探讨、下期目标、面谈整理反馈

6. 绩效改善——态度改善、能力改善、合作改善、流程改善

练习：针对当下任务难题，设置目标管理整个流程

修炼二：流程优化的能力

1. 探索差距

2. 发现原因

3. 选择措施

4. 设计方案

案例：海底捞的《金点子排行》邀请一线同事一起参与流程和创意的改善

修炼三：客户价值分析的能力

1. 市场分析

2. 产品分析

3. 客户分析

4. 竞品分析

修炼四：建设团队的能力

1. 人员筛选——确定不同层级的胜任要素

2. 人员培训——确定培训维度和培训方式

3. 岗位辅导——培训之后的岗位辅导与实践

4. 岗位晋升——绩效是否真的来自于能力的变化

5. 胜任陪伴——新岗位陪他走一段，确保胜任

小结：身份在转化，角色在变化，能力始终伴随左右

总结：回顾课程，答疑解惑，小组评比，合影道别