一. 引言
à 解决问题?或换问题?
à 新思考水平——经营的眼光
à 复杂的问题没有简单的答案
à 错的问题没有对的答案
à KCAB的循环
二. 管理的环境分析
à 经营的挑战
n 本质:定位(positioning)
n 挑战:竞争(competition)
n 趋势:全球化(globalization)
à 行动战略建议:经营调准与管理升级
n 结构设计
n 组织与文化
n 管理模式
n 运作系统
à 高层行动战略建议:
à 学习、控管、增强
三. 银行行长的角色与职责
à 银行行长的定位及任务
à 管理的四大构面及工作
à 管理者的信念与操守
à 建立管理的标准
à 重新定义管理者与企业的关系
à 重新定义管理者与部属的关系
à 管理与经营的融合
&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&小组发表
第二单元:愿景实践—管理机能的展开
训 练 内 容
授课手法
一. 策略与绩效管理鸟瞰
à 瞻前:沟通整合年度、部门目标
à 顾后:理清愿景、对策略提供改进回馈
à 企业使命与愿景之理清
二. 结合策略与绩效管理
à 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
à 部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容
à 个人业务/工作目标VS个人职务说明
à 目标管理的含意与价值
à 实施目标管理的前提条件
à 企业实施目标管理成败分析
à 目标管理实施的主要效益
&讲授法
&案例研讨
&角色扮演
&实务演练
第三单元:工作管理-计划与控制
训 练 内 容
授课手法
一、管理趋势—策略性经营制度
à 策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始,必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈,使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标,中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划
&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&小组发表
二、工作管理五大循环
à 计划
à 职务分配
à 指令下达
à 控制
à 协调
三、控制
à 何谓控制
n 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果,寻求必要的对策。
n 检视计划和其实行的过程之偏差。
à 控制的必要性
à 控制的原则
n 建立标准
n 掌握执行的状况:检查、测试、调查、观察,掌握现状与标准的差异性。
n 采取矫正的行动:对偏差的部分,提出矫正措施,及时修正。
n 做到防范未然与防微杜渐
n 控制的适中原则
第四单元:工作管理-分工与授权
训 练 内 容
授课手法
一. 管理者从控制者转变为支持者
à 授权对组织的意义
à 授权的六项要件
à 授权的内涵与准则
à 合理的分权与有效的授权
n 重心下移
n 授权管理
n 分层联动
n 重在分工
à 授权的要点
n 领导者应尽可能授权的工作
n 领导者不应当授权的工作
n 授权的层次
n 授权的要点与模式
n 主管决定授权项目
n 清楚界定员工的职权利
n 授权后,员工承担的责任
&讲授法
&案例研讨
&实务演练
二. 如何进行有效授权
à 有效授权八个指导原则
n 确保受权者有能力承担
n 提供必要的训练与资源
n 明确说明对受权者期望结果
n 确保受权者知道绩效衡量指标
n 透过会议报告控制进度监督进展
n 大胆放手,出问题立即纠正
n 需要介入时及时介入(收权)
n 视情况奖励,赋予更大权力
à 授权的要点与流程
n 授权工作的展开
n 目标设定
n 结果预测
n 沟通与派任
n 改善与回馈
à 操控型授权的方式与作法
à 教练型授权的方式与作法
à 顾问型授权的方式与作法
à 协调型授权的方式与作法
à 不充分授权的几种具体情况
三. 控制授权
à 控制活动的设计与实施,
n 控制政策的建立
n 实施与这些政策相符的控制程序
n 确认控制政策被遵从
à 行为控制
à 实体控制
à 如何跟进授权?
à 何时收回授权?
à 避免收回授权
&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&小组发表
&实务演练
&游戏活动
第五单元:透视领导-情景领导
训 练 内 容
授课手法
一、 领导权变——情景领导
à 如何影响部属绩效
n 领导作风
n 管理者所表现出的行为
n 基本领导作风--职责与关系行为
n 影响力产生的原因
n 实施影响力的方式与过程
n 搭建工作平台
n 职位、工作、活动的细分
à 员工状态的评估标准
n 准备度——工作能力与意愿的分析
n 员工状态的定义与分类
n 员工状态之动态关系
n 员工状态的评估方法及工具
n 案例分析
à 领导者的应有行为
n 领导模式理论——情境理论
n 情境领导模式之运用
n 地位权力与个人的权力
n 跟随者的知觉
n 权力与领导作风
n 作风与准备度之配合
n 工作行为与关系行为的分析
n 领导风格分析
n 领导风格与被领导者状态的对应分析
n 权力基础与相对应的领导风格分析
n 实施领导的3个步骤
à 如何提升员工绩效
n 情境领导应培养人才
n 具体的做法
n 奖赏与惩罚
n 员工状态退化循环模式
n 员工状态发展循环模式
n 分析两种循环模式,有效提升员工绩效
&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&小组发表
&角色扮演
二、 运用情景领导提升员工绩效
à 与跟随者建立伙伴关系
n 建立伙伴关系的步骤
n 建立伙伴关系的关键
n 如何有效解决分歧
à 情景领导与员工绩效
n 员工状态发展循环模式
n 员工状态退化循环模式
n 分析两种循环模式,有效提升员工绩效
n 实战模拟训练
à 情景领导下的领导风格运用
n 指导与分派
n 提问与倾听
n 激励与反馈
n 授权与控制
n 案例模拟演练
&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&情景模拟
第六单元:高效团队建设-沟通协调与冲突管理
训 练 内 容
授课手法
一、 建立高绩效团队
à 建立团队的5PS
à 团队的种类与特性
à 建立高效团队的步骤
à 团队形成的阶段与策略运用
à 如何成功走过团队发展的各阶段
à 建立有效团队的关键要素
à 有效团队管理的十二项特征
à 团队共识的凝聚与整合
n 塑造共同的愿景
n 强化团队成员价值观的认同
n 强化组织成员共识
n 提升团队运作共识、默契与习惯
n 提高个人及组织团队的行动力
n 消除团队的杀手.
n 创造力与团队的效能精神注入企业文化
&讲授法
&小组讨论
&小组发表
&实务演练
&角色扮演
第七单元:员工激励与部属培育
训 练 内 容
授课手法
一、 员工激励技巧
à 主管用人的课题
à 赢家用人之道
à 自我启发的重要性
à 了解激励与激励他人
n 部属的需求分析
n 部属的个性分析
n 部属的情绪掌握
n 部属的心态分析
à 正面激励部属的要点
à 激励的程序与障碍
à 有效的激励技巧
n 组织激励的要点
n 工作激励的要点
n 管理的机能性激励
à 激励管理的特性与功能
二、 部属培育的要点与步骤
à 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
n OJT原则
n OJT法:适用于技巧、技术与操作型任务
l 说明,向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。
l 示范,由指导者或示范人员亲身操作。
l 操作,让学习者自己操作一次,并观察其动作是否正确,是否依照规范操作。
l 边做边说,由学习者自己一边操作一边说明要点,此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性,并能掌握所有的要点。
l 定期检查,正确者予以鼓励,错误要加以纠正。
à 部属培育的基本步骤
n 明示培育目标→OJT的基本理念的建构
n 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
n 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
n 训练的实施→如何做好工作教导
à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估
à 部属的职涯发展与指导重点
à 部属培育的成功关键
&讲授法
&小组讨论
&小组发表
&实务演练
&角色扮演
&游戏活动
三、 部属培育的组织价值
à 三大结合
l 与公司策略计划结合
l 与公司组织变革结合
l 与公司核心竞争力结合
à 三大价值
l 提供顾客价值
l 塑造员工价值
l 创造组织价值
à 案例分享与回馈
&讲授法
&案例研讨
