课程背景：
1 新常态下，叠加疫情的影响，经济下行压力加大，企业获利空间压缩，生存与发展受到影响。
2 从精益生产的视角看，企业的浪费现象比比皆是，但习以 为常的员工却熟视无睹。
3 企业已普遍认识到推行精益生产的重要性，但苦于没有好的方法、措施、技巧。
课程收益：
1 统一认识，凝心聚力，营造企业开展精益化生产的“势”。
2 学会在企业开展精益生产的方法、技巧、工具、实施的套路。
3 理解、掌握持续改善这一非常重要的精益思想，为持续改善机制的形成打下基础。
课程内容：
第一部分：企业为什么要做精益化生产管理
一 外有压力，内有动力的必然结果。
1 竞争需要。
2 生存需要。
3 发展需要。
4 上下一心，方能取胜。
二 企业向管理要效益的需要
1 传统思想：成本 利润=价格
2 精益思想：价格—成本=利润
3 市场价格企业不能自定，只有降低成本
三 精益化管理方能打造持久竞争力
1 从随意到规范
2 从粗放到量化
3 从数量到质量
4 从个体到团队
四 企业推行精益化管理高、中、基层各自的任务：
1高层谋势：定方向、做调配。
2中层搭台：订措施、抓落实。
3基层唱戏：重执行、提建议。
第二部分：什么是精益化管理
一 起源：
1 泰勒的科学管理
2 丰田的生产方式
二 定义：
企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间等，为顾客提供最符合要求的产品和服务。
“精”是“好”，“益”是“更加”。
消除一切看得见和看不见的浪费是精益化管理的核心
三 解释：
1 精益生产的价值、价格、成本。
2 精益生产的结构和体系。
第三部分：企业怎样做精益化生产管理
一 一个流生产
1 精益一个流生产的内涵。
2 精益一个流生产的三个关键：
（1）系统分析
（2） 区分增值和不增值
（3） 消除浪费
3一个流生产的案例分析
（1）可乐罐的价值流
（2）某企业核心流程研讨
4 企业流程管理的具体方法
（1）梳理流程
（2）评估流程
（3） 优化流程
（4）固化流程
5 能够在培训现场进行的流程管理—流程优化
（1）流程优化法则
合 并
减 少
增 加
优 化
（2）相应的企业流程优化案例
实战训练1：
每一个团队写出一个流程改进的案例（可以是生产上，也可以是日常管理工作中的）。
内容：
改进前
改进后
解决的问题
二 标准化作业
1 程序标准
（1）作业程序的定义：
岗位：具有特定的劳动(工作)对象和手段及 一定的职务、权限和责任的一名或一组职工的工作位置。
岗位工作程序=步骤 标准
工作步骤：工作的先后次序
工作标准：每一步工作的质量、时间、动作等要求
（2）丰田程序三部分：节拍时间、步骤标准、最小存货
（3）标准化的作用
明确工作要求
技术保存
降低成本
教育训练的教材
问题改善
2 规范标准
（1）指制度类规范作业行为的标准。包括：制度、文件、措施、办法、绩效、奖惩等。
（2）在企业没有高效执行的制度作保障，推行精益化只能是镜中月、水中花。
（3）为什么规章制度难执行？
a规章制度首先仅仅是领导者头脑中的想象，然后是打印出来的一张纸。
b规章制度制定的过多，对规章制度没有进行评估。
c缺乏对制度的行之有效的学习。
d破窗效应
e只有制度条款，缺少有效的实施细则，监督考核细则。
粗放管理制度条款、实施细则、监督考核细则的比例为3：2：1。
精益化管理的要求，制度条款、实施细则、监督考核细则的比例应为1:2:3。
f 相应的企业制度案例
实战训练2：写出一个企业制度执行难的解决方案。
1 在实际工作中某一项制度（或某一条制度，比如员工必须按规程操作）不能很好执行。
2 分析背后的原因。
3 参照授课内容，提出有针对性的解决方案。
三、持续改善
1 为什么要持续改善：
因为从精益生产的角度，我们还有很多问题：
1 浪费问题
2 质量问题
3 安全问题
4 设备管理问题
5 5s基础管理问题
… … …
2 改善的“三性”
（1）全员性
（2）渐进性
（3）细微性
3 改善所指的问题
4精益生产所指的七大浪费
5 持续改进五步模式
6 相应的精益生产改善案例
四 全员生产维护TPM
1 定义：以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
2 TPM的特点：全效率，全系统，全员参加
3 TPM的目标：停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零
4 推行TPM的基础
（1）提高操作技能
（2）改进精神面貌
（3）改善作业环境（5s管理）
（4）全员参与下的小组活动
5 TPM推进中三个层级的各自任务
（1）操作层
（2）专业层
（3）管理层
6 如何在企业推行TPM？
（1） 宣贯教育：技能、心态。
（2） 划分职责：操作工，维修工、管理者。
（3） 制定办法（点检标准、维修流程、管理措施等）。
（4） 开展活动（小组活动、个人活动）。
(5) 奖罚推动：没有奖罚就没有管理。
(6) 形成文化：短期靠制度，长期靠文化。
实战训练三：每一团队经过集体研讨写出一个具体的TPM管理或其它方面的改进方案，明晰其能够带来的成本上的节约。
1 问题
2 原因
3 改进办法
4 收益
一 外有压力,内有动力的必然结果。
1 竞争需要。
2 生存需要。
3 发展需要。
4 上下一心,方能取胜。
二 企业向管理要效益的需要
1 传统思想:成本 利润=价格
2 精益思想:价格—成本=利润
3 市场价格企业不能自定,只有降低成本
三 精益化管理方能打造持久竞争力
1 从随意到规范
2 从粗放到量化
3 从数量到质量
4 从个体到团队
四 企业推行精益化管理高、中、基层各自的任务:
1高层谋势:定方向、做调配。
2中层搭台:订措施、抓落实。
3基层唱戏:重执行、提建议。
第二部分:什么是精益化管理
一 起源:
1 泰勒的科学管理
2 丰田的生产方式
二 定义:
企业以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间等,为顾客提供最符合要求的产品和服务。
“精”是“好”,“益”是“更加”。
消除一切看得见和看不见的浪费是精益化管理的核心
三 解释:
1 精益生产的价值、价格、成本。
2 精益生产的结构和体系。
第三部分:企业怎样做精益化生产管理
一 一个流生产
1 精益一个流生产的内涵。
2 精益一个流生产的三个关键:
(1)系统分析
(2) 区分增值和不增值
(3) 消除浪费
3一个流生产的案例分析
(1)可乐罐的价值流
(2)某企业核心流程研讨
4 企业流程管理的具体方法
(1)梳理流程
(2)评估流程
(3) 优化流程
(4)固化流程
5 能够在培训现场进行的流程管理—流程优化
(1)流程优化法则
合 并
减 少
增 加
优 化
(2)相应的企业流程优化案例
实战训练1:
每一个团队写出一个流程改进的案例(可以是生产上,也可以是日常管理工作中的)。
内容:
改进前
改进后
解决的问题
二 标准化作业
1 程序标准
(1)作业程序的定义:
岗位:具有特定的劳动(工作)对象和手段及 一定的职务、权限和责任的一名或一组职工的工作位置。
岗位工作程序=步骤 标准
工作步骤:工作的先后次序
工作标准:每一步工作的质量、时间、动作等要求
(2)丰田程序三部分:节拍时间、步骤标准、最小存货
(3)标准化的作用
明确工作要求
技术保存
降低成本
教育训练的教材
问题改善
2 规范标准
(1)指制度类规范作业行为的标准。包括:制度、文件、措施、办法、绩效、奖惩等。
(2)在企业没有高效执行的制度作保障,推行精益化只能是镜中月、水中花。
(3)为什么规章制度难执行?
a规章制度首先仅仅是领导者头脑中的想象,然后是打印出来的一张纸。
b规章制度制定的过多,对规章制度没有进行评估。
c缺乏对制度的行之有效的学习。
d破窗效应
e只有制度条款,缺少有效的实施细则,监督考核细则。
粗放管理制度条款、实施细则、监督考核细则的比例为3:2:1。
精益化管理的要求,制度条款、实施细则、监督考核细则的比例应为1:2:3。
f 相应的企业制度案例
实战训练2:写出一个企业制度执行难的解决方案。
1 在实际工作中某一项制度(或某一条制度,比如员工必须按规程操作)不能很好执行。
2 分析背后的原因。
3 参照授课内容,提出有针对性的解决方案。
三、持续改善
1 为什么要持续改善:
因为从精益生产的角度,我们还有很多问题:
1 浪费问题
2 质量问题
3 安全问题
4 设备管理问题
5 5s基础管理问题
… … …
2 改善的“三性”
(1)全员性
(2)渐进性
(3)细微性
3 改善所指的问题
4精益生产所指的七大浪费
5 持续改进五步模式
6 相应的精益生产改善案例
四 全员生产维护TPM
1 定义:以提高设备综合效率为目标,以全系统的预防维修为过程,全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
2 TPM的特点:全效率,全系统,全员参加
3 TPM的目标:停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零
4 推行TPM的基础
(1)提高操作技能
(2)改进精神面貌
(3)改善作业环境(5s管理)
(4)全员参与下的小组活动
5 TPM推进中三个层级的各自任务
(1)操作层
(2)专业层
(3)管理层
6 如何在企业推行TPM?
(1) 宣贯教育:技能、心态。
(2) 划分职责:操作工,维修工、管理者。
(3) 制定办法(点检标准、维修流程、管理措施等)。
(4) 开展活动(小组活动、个人活动)。
(5) 奖罚推动:没有奖罚就没有管理。
(6) 形成文化:短期靠制度,长期靠文化。
实战训练三:每一团队经过集体研讨写出一个具体的TPM管理或其它方面的改进方案,明晰其能够带来的成本上的节约。
1 问题
2 原因
3 改进办法
4 收益
