【课程背景】

管理者在管人理事的过程中，都是通过沟通来推进完成，但却又面临太多的变量，且效果因人而异。沟通不单是个人的一项技能，更是组织流程的润滑剂，因为沟通伴随着业务推进的全过程，同时业务推进又依赖沟通达成效果。所以沟通需要管理，同时管理者也需要通过沟通构建自己的影响力、感召力。本课程立足于管理沟通的“十大抓手”，全面剖析管理沟通的四个方面，助力管理者构建更好的多方关系、赢得个人与业务的成功。

【课程目标】

本课程将管理者在实际工作中遇到管理问题、沟通问题在课堂上探讨和解答，同时培训中同步实施辅导，使学员学习的方法工具与实践技巧融为一体；

本课程内容系统、案例经典、工具实用、实操性强，培训师予以专业引导和启发，与学员之间充分交流，分析、思考和归纳解题之道，使学员对课程的内容获得正确的认识和理解。

【参训对象】

企业中高层管理人员、专业骨干40-50人

【时长建议】

1~2天，1天约6.5小时

【课程大纲】（以下课纲中出现的案例为通用性案例，根据客户行业及需求可适配行业案例）

第一章  沟通力就是影响力——建立组织全范围感召力

1.1活动测试：评估个人的沟通影响力

1.2沟通：成就“领导”

1.3沟通：组织流程的“润滑剂”

1.4实操：沟通力就是影响力（想明白、会表达、有影响）

第二章  影响力升级——管理沟通的“十大抓手”

2.1先听后讲

方法论：不仅获得信息，而且了解情感、需要技术和训练、生动的，积极的

案例：对上沟通、外事沟通中的倾听

演练：如何更好的倾听上级？

小结：接受任务的思维逻辑——起意动念

2.2多问少讲

方法论：通过设问，来增加沟通中的弹性，“沟通弹性”不是没有决断力

案例：开放式问题、封闭式问题的最佳选择？

演练：管理者设问的7个典型问题

2.3想好再讲

方法论：减少无意识沟通、避免嘴比脑快

工具：PREP沟通法

工具：任务布置的WWHAS步骤

2.4多对事讲

方法论：“以事为本”永远是“以人为本”的前提、描述性沟通务必大于评价性沟通

案例：后台职能被一线岗位频繁抱怨的后果

演练：描述性沟通的三个典型步骤

2.5巧对人讲

方法论：四种互动性影响策略的典型应用：（重点）迫之以法 动之以情

案例：连续季度绩效不达标的问责

演练：问责流程4步骤

演练：下属员工语言激励艺术

2.6负责的讲

方法论：归因思维——讲主观少讲客观、讲办法不讲接口、领导高阶自我要求“五不争”

案例：一个月不见音信的报批

演练：敢于负责、担当的语势

2.7无边界群策群力

方法论：建设并运行去边界、广参与的群策群力长效机制

案例：常规研讨性会议的典型误区

演练：构建无边界沟通文化——激发群体的智慧

2.8驭全力阳光规则

方法论：建立组织的权力规则：“权力互动”阳光化

工具：基于权力下放的周/月/季度会规则建议——复盘会议程

演练：成为阳光下的促动师，而非裁判

2.9高认同价值引领

方法论：上层建筑——明导向、聚共识、深融通、同行动

案例：共同的目标tobe、共守的规则4小时、共通的行为规范

演练：建立组织内沟通行为规范

2.10时刻保持阳光心态，树立内在正能量

方法论：管理者的阳光8心：成就心、支持心、平和心、合作心、成事心、责任心、建设心、自省心

案例：走心的班长、情绪地图

演练：一念之间——水知道