一、课程特点:

1、从“亲历亲为者”到“完美主义者”再到“管理无为者”，每一个管理者的成长过程均如此相似，本课程对现时活跃在企业界的成功经理人做了大量背景研究，比如：格力总裁董明珠女士；万科董事长王石先生；华为董事长任正非先生；GE前CEO韦尔奇先生等;卓有成效的管理者一定有自己的管理认识；本课程发掘的根源于此；

2、“有效授权与激励技巧”课程，是针对成功经理人的比较分析,同时对管理的任务与责任、企业绩效路径系统梳理，基于如何通过人力资源潜能激发实现组织目标的要义；

3、“有效授权与激励技巧”课程，是根据超过27经理人与管理团队绩效研究而编写。

4、“有效授权与激励技巧”课程，此外，近5年来先后培训6000课时，8000人次；课程的实效得到经理人的高度认可，参与学习与导入企业实践，以保证这个课程的绩效推动。

5、本课程讲师从客户经理成长为CEO也是本课程精髓之所在。

二、本课程学员将掌握以下内容 ：

1、如何掌握管理的首要任务与核心目标、管理价值和管理成果；

2、管理对绩效的意义；如何推动绩效达成，管理者的绩效责任；

3、从新确定自己的角色，从“职位主义者”走向“绩效顾问”

4、有效把握管理的真谛即授权技巧，如何“解放自己、成就员工”

5、管理者如何通过授权发掘潜能，激发员工胜任力；

6、掌握授权与管理控制的相互关系及平衡，驾驭管理；

7、掌握激励下属的原则与技巧，提升战斗力；

8、掌握激励下属的方法与策略；优化自己的管理行为，形成绩效驱动引擎；

三、本课程的课程提纲：

第一单元：管理者高绩效驱动力与核心任务

1、现场辩论：管理决定成败，对否？

2、从企业经营的结果看管理的价值

3、管理与管理者

4、从员工到管理的核心任务转型

5、管理者的角色与职责

6、管理者的定位及任务

7、管理的四维及工作重心

8、管理者如何定义自己的价值

9、管理者管理什么？

10、德鲁克对管理者的建议

11、管理者如何有效驱动绩效

12、案例：王石的告诫！

13、案例：马云的点评！

第二单元：现代企业管理角色的五大角色转型

1、现代管理者的五大角色

2、第一：管理者

3、第二：领导者

4、第三：教练

5、第四：变革催生与带领者

6、第五：绩效伙伴与顾问

7、如何驾驭自己的角色

8、是“引领”还是“鞭策”

9、是“要我做”还是“我要做”

10、如何让员工自动自发追逐绩效

第三单元：如何让员工自动自发：有效授权技巧

1、管理本质是一种影响力, 是通过别人有效达成绩效。　　

2、管理者要“达人”而非“尽事”　　

3、管理者要“结果”而非“效果”　　

4、管理者要“领导”而非“引导”

5、管理者要“授权”而非“掌权”　　

6、管理中授权是什么　　

7、授权与非授权的差异　　

8、为什么要授权　　

9、什么是有效的授权

10、组织中的授权的权利来源与类别

11、授权的对个人和团队发展

12、如何界定授权

13、授权与资源效用

14、任正非：让听的见炮声的人决策！如何理解？

15、授权与权力让与

16、授权分析与员工发展认识

17、什么样的员工适合授权

18、员工的成熟度模型与授权决策

19、授权不是放任

20、授权不是放权

21、授权中的WBS有效运用

22、不是所有工作都适合授权

23、应该授权的工作分解

24、不应授权的工作

25、有效授权的方法

26、授权的基本原则与6个关键审视

27、授权的“天龙八部”

28、如何有效授权委派工作

29、选定需要委派的工作

30、选定能够胜任工作的人

31、确定委派工作的时间、条件和方法

32、制定一个确切的委派计划

33、委派工作与“紧盯”

34、委派后的及时检查追踪，画好跑道让员工跑　　

35、铭记：授权不等于弃权

36、将授权风险控制在事前

37、与授权对象分享目标和过程您的期望　　

38、坚定放手，但要有效控制　　

39、有效沟通辅导，防止反授权　　

40、“猴子管理法”：别把问题扛在背上　　

41、有效防止被反授权　　

42、 防止授权失衡、失控的技巧　　

43、授权的风险控制

44、如何通过授权发掘员工

第四单元：员工潜能开发与激励技巧

1、员工成长路径与心路历程

2、现场调研：您如何对员工的需要排序

3、绩效的推力和拉力效用

4、激励的拉力聚焦在“心”

5、激励的定义

6、管理效能的激励模型

7、回顾激励理论与员工潜能开发

8、需要层次理论：马斯洛理论的五个层次

9、需要层次理论的对应措施

10、需求理论与领导艺术

11、麦克莱兰德的需要理论

12、双因素理论：赫茨伯格的阴阳

13、双因素理论与领导关键要素

14、期望理论：弗鲁姆

15、公平理论：亚当斯

16、不公平的五种反应与员工状态

17、公平理论的制度设计

18、激励的效用价值与激励刺激回应

19、激励强度与激励周期的关系

20、激励的硬性要素与动力指向

21、结果性激励-期望和愿望

22、过程性激励-路径和动力

23、发展性激励-成长和价值

24、企业性角色激励-历史感和归属感

25、文化与职业成就-定义自己的独特使命

26、案例：自我肯定与高绩效的实践

27、激励的“标杆法则”“

28、激励的“竞争法则”

29、激励的“时效原则”

30、激励的“狼性法则”

31、团队激励有效技巧：愿景激励

32、团队激励有效技巧：使命激励

33、团队激励有效技巧：成就激励

34、团队激励有效技巧：情感激励

35、团队激励有效技巧：信任激励

36、团队激励有效技巧：榜样激励

37、团队激励有效技巧：标杆激励

38、团队激励有效技巧：荣誉激励

39、团队激励有效技巧：压力激励

40、团队激励有效技巧：竞争激励

41、团队激励有效技巧：创新激励

42、激励常用的11个小技巧

43、不花钱的小激励大效用