课程背景
各公司普遍存在的一些协同性问题。
2009年1月任总在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。
如何学习华为销售管理包括铁三角，有效解决组织内部的协同性问题？本课程既有讲解，又有研讨互动，还有实战演练，最终助力企业实现协同上的认知、借鉴和行动。
培训目标及受益
1. 学习华为建立流程型组织提升组织效率的各种方法，并通过讨论、实战演练等各种方式寻求在本企业落地的方法，提升一线与总部职能部门之间的协同
2. 学习华为铁三角运作机制，结合本企业实践探寻改进，增加一线部门作战效率，全营一杆枪提升公司销售竞争力
学习对象
董事长、总经理、销服体系总监/经理等企业中高层管理者
课程特色
1. 学之能用：8年华为亲身经验讲授，原汁原味。既有理念介绍，也有各种实用方法，边学边练。
2. 指导性强：介绍华为铁三角运作机制、团队配置来源、考核、角色认知，内容全面。
课程时间
1天，6小时
课程大纲
一、 为什么铁三角越来越重要
1. 客户及市场成熟度越来越高要求企业由产品销售向解决方案销售甚至顾问式销售转型
2. 铁三角通力合作是实现To B差异化的重要手段
分享与讨论：To B场景我们可以在哪些方面做差异化？（从物、人、空间、时间、高维度 5个方面打开，大部分企业将受益匪浅）
3. 华为营销四要素—销售组织内部的协同
二、 什么是铁三角
1. 铁三角不是三个人，也不是三个部门
2. 铁三角的两种形式
3. 以铁三角为核心的项目组织
4. 铁三角是“大销售”理念
5. 对销售流程终点界定不同（签约后 VS 交付后），结果大相径庭
三、 如何复制华为铁三角
1. 团队文化
（1） 为什么文化建设很重要？
案例讨论：英文版翻译，人员应该如何协调？
案例讨论：交付项目经理，从售前部门调人对不对？
（2） 华为以客户为中心的文化介绍
（3） 团队重塑：塑造改革文化基础
以客户为中心的价值导向
协同价值导向
（4） 各公司普遍存在的一些协同性问题
（5） 2009年1月任总在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话
（6） 华为如何实现组织协同
ü 法约尔桥
ü 简化流程
ü 一条龙经理
案例讨论：融资业务流程长，如何简化流程提升效率？
ü 矩阵式组织结构
普通公司矩阵结构与华为矩阵结构的对比
2. 业务流程
（1） 基于铁三角的LTC流程
（2） 铁三角对销售运营的4个意义
（3） 中国企业铁三角弱化或者缺失在销售管理中面临的困局
（4） 铁三角角色认知
明确期望比提升技能更重要。人确定后，帮助他悟透岗位独特价值最重要，心开悟，力无穷
ü 客户经理角色认知
ü 方案经理5P模型
ü 交付经理的角色认知Heros模型
（5） 铁三角销售项目运作的4大领域
ü 管理客户关系
华为全面客户关系管理
通过铁三角把客户关系建在组织
华为客户关系管理工具--权力地图
华为客户关系量化标准
华为客户关系规划管理
ü 管理客户需求
解决方案销售原则
需求挖掘工具：痛苦表、痛苦链
场景演练：高层、中层和基层在一个项目里的需求一样吗？
场景演练：快丢的单子如何通过高层来挽回?
场景演练：新产品老客户如何寻找切入点？有关系就能切入吗？
ü 运作销售项目
案例讨论：这样的销售review对不对？
C139模型介绍
解决方案销售PPVVC竞争分析评估
ü 管理客户满意度
技术人员在与客户沟通过程中的常见问题
案例讨论：这样的服务人员你打几分？
客户满意度管理：形成闭环，提升客户感知
3. 组织体系
（1） 铁三角的人力配置来源
（2） 铁三角作战体系
4. 授权机制、考核与激励
（1） 实现CC3高效运作的关键考虑因素
（2） 铁三角如何实现业绩互锁 KPI捆绑？
分享与讨论：针对企业现状，CC3的考核应该如何设置？
ü 共同KPI
ü 个性KPI业务场景关键牵引点关键指标关键角色激励方法老客户老产品 老客户新产品 新客户老产品 新客户新产品
（3） 没有售前直接调用研发的情况如何实现业绩互锁 KPI捆绑？
（4） 铁三角人员个人绩效考核PBC（示例）
5. 数字化系统
（1） 铁三角一站式赋能门户
（2） 重构铁三角客户关系作战数字化平台
