【课程目标】
本课程将帮助学员全面理解管理者角色，明确管理者五项核心任务——定目标、分任务、追过程、做辅导、给激励，识别团队执行力不佳的原因，针对不同员工采取差异化管理方式，赋能团队快速成长，激发员工内动力，打造高绩效团队。
本课程参考了MTP原版课程体系，并结合了中国企业特点及管理实践，对内容进行了演变和扩展。MTP（英文全称Management Training Program ）原义为管理培训计划，是由美国在20世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，后引入日本。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用，其系统性、实战性和可操作性等特点受到了职业经理人的广泛认同，是当今世界经典的管理培训课程。
【课程收益】
全面理解管理者职责、角色及关键任务，识别常见角色定位误区及行为表现；
认识OKR目标管理的重要性和价值，掌握OKR的撰写原则、制定工具及跟进抓手；
了解任务委派的意义与方法，合理选人授权，通过工作帮助员工成长，提升下属敬业度；
清晰员工执行过程中的关键点和风险点，掌握基于PDCA的过程管理方法，确保高质量交付；
了解影响员工绩效的关键影响因素，通过绩效准备度模型区分不同员工的辅导与激励需求；
系统掌握知识、技能、经验的不同辅导方法与工具，识别辅导过程中的常见误区与挑战；
了解激励原理，认知员工深层需求，掌握意愿的多种激励方法，激发下属主动投入工作。
【课程特色】
一线互联网大厂管理实战经验与案例分享，提供落地实操工具，分步骤详细讲解；
超多互动与情境演练，激发学员主动参与及思考，促进知识的学习与内化，课堂气氛活跃。
【课程对象】本课程适用于企业带团队的中层管理者
【课程形式】知识讲授 案例分析 分组研讨 实战演练
【授课时长】3天（6小时/天）
完整课程体系共16天，具体培训内容及时长可根据客户需求进行调整
模块
主题
课程名称
主要内容
时长
自我管理
角色认知
《管理者角色认知》
角色认知、角色转换、时间管理、管理者思维
1天
工作管理
目标管理
《OKR目标管理》
OKR拆解、计划制定、OKR跟进、OKR复盘
1天
任务委派
《任务委派与授权》
工作分析、工作授权、选人用人、任务共识
1天
过程管理
《PDCA与过程管理》
PDCA任务管理、基于PDCA的过程管理
1天
复盘管理
《管理者复盘管理》
复盘流程、复盘工具、问题解决、绩效改进
1天
团队管理
招聘优化
《招聘与优化》
标准建立、简历筛选、面试提问、人员优化
2天
辅导激励
《辅导与激励》
技能辅导、经验提升、意愿建立、自驱强化
2天
绩效管理
《绩效管理》
目标设定、绩效打分、结果应用、绩效面谈
2天
情境管理
《因人而异的管理》
差异化任务委派、跟进、辅导与激励的策略
1天
协同管理
会议管理
《高效会议管理》
周会、日会、晚会、复盘会、共创会
1天
人际沟通
《高效管理沟通》
向上沟通、向下沟通、跨部门沟通
3天
【课程大纲】
导入 管理者当前遇到的问题或挑战
第一单元：管理者角色认知
案例：烦恼的张经理
什么是管理：通过他人拿结果
业务骨干与经理的区别
管理者除了管人、管事，还要管协同和优先级
管理者最重要的核心角色是教练
管理者的成就感来自帮助团队成功
管理者角色定位
管理者四大职责
管业务：关注增长也关注创新
管团队：关注人员也关注团队
管协同：造土壤是提升组织能力的关键
管优先级：让自己和团队在正确的时间做正确的事
管理者五项核心任务
管理者角色错位——团队执行力就不行！
团队的“猴子”背到自己身上
事必躬亲，对下属行为干预过度
总给犯错的下属找借口
经常批评挑刺很少表扬
习惯奖励下属，不敢反驳或批评下属
第二单元：OKR目标管理
OKR的价值
OKR是什么
OKR的来历
OKR管理四步：拆解－对齐－跟进－复盘
OKR制定体系：自上而下的目标 自下而上的承诺
OKR的价值
OKR制定原则
OKR的定义与格式
OKR的制定原则与常见错误
O的制定原则与常见错误
案例：正确的O与错误的O
KR的制定原则与常见错误
案例：正确的KR与错误的KR
OKR与KPI的区别
OKR设定常见困惑
员工为什么不主动提出高目标
员工为什么不站在上级高度立足全局定目标
练习：识别OKR错误
OKR拆解方法
为什么要拆解OKR？
OKR拆解工具——OGSM介绍
OGSM构成及与OKR的对应关系
OGSM拆解逻辑
如何将上级的OKR拆解成自己OKR
如何将自己的OKR分配给下级
案例：将上级OKR拆解至员工
OGSM拆解难点——策略制定
价值树梳理的三个方法
案例：某大厂目标推进策略价值树梳理
常见OKR实施周期
常见OKR跟进抓手
测评：管理者目标管理能力自我觉察
第三单元：任务委派
委派任务的目的
案例分析：改BUG
任务委派的流程
任务委派五步法
优先级评估——聚焦工作的高价值区
工作分析——一以终为始，从价值出发明确任务需求
工作价值分析
工作任务拆解
用人需求分析
工作授权——修人还是修己？
授权的目的与意义
授权的范围与原则
授权常见错误与误区
识别人选——借事修人，通过任务赋能团队
选人维度一：员工发展规划——培养还是激励？
工具：用九宫格识别团队关键人才
选人维度二：员工绩效准备度分析与发展策略
能力：知识、技能、经验→辅导
意愿：动机、信心、承诺→激励
选人维度三：时间饱和度
选人常见错误与误区
任务下达
任务沟通与执行结果的四层影响关系
任务沟通中的常见错误
任务沟通五步法（wwhha）
常见员工异议与应对技巧
演练：任务下达
测评：管理者任务委派能力自我觉察
第四单元：过程管理
案例分析：执行力不佳的小赵
执行不佳与过程管理的影响关系
过程管理常见错误与误区
过程管理的目的——确保员工PDCA每一步执行到位
PDCA任务管理法介绍
PDCA任务管理法的价值
PDCA任务管理法的特点
PDCA任务管理的流程与操作要点
计划（P）：行动计划制定及风险预估
执行（P）：执行推进与问题解决
检核（P）：及时发现问题并纠偏
改进（P）：复制成功避免重复踩坑
管理者的过程管理——确保员工PDCA每一步执行到位
案例：某大厂销售经理如何实现管理闭环
过程管理四大阶段：
阶段一：计划检核——确保在正确的时间做正确的事
员工计划制定常见问题——为什么必须有排期和里程碑
管理者计划检核关键动作——为什么管理者的好想法无法落地
管理者计划检核常用工具
案例：周报周会中的计划检核
演练：发现员工周报－计划中的问题
阶段二：执行监督——确保用正确方法做事
员工执行过程常见问题——计划与执行两张皮
管理者执行监督关键动作——过程结果可视化
管理者执行监督常用工具
案例：管理看板
阶段三：进度检核——拿结果，确保把事做正确
员工进度完成常见问题——员工为什么不主动汇报进度
管理者进度检核关键动作——为什么要开会检核进度
管理者进度检核常用工具
案例：管理看板
阶段四：改进检核——持续优化绩效，赋能团队
员工复盘改进常见问题——解决问题浮于表面
管理者改进检核关键动作——透过现象看本质
管理者改进检核常用工具
案例：某大厂某重点工作复盘及改进方式
演练：优化某重点工作过程管理机制与工具
过程管理的八个“凡是”
测评：管理者过程管理能力自我觉察
第五单元：辅导下属
案例：新官上任
为什么要辅导下属——管理者的核心角色是教练
人是组织最重要的资产，也是最重要的产品
管理者用人，领导者培养人
用人来做事，再通过事来培养人
——借假修真、借事修人、借人修己
员工辅导之痛
工作太忙，没时间辅导对方
好心辅导，但对方却不领情
辅导了，但对方却不按照你说的做
明明说过了，但对方还是会做错
对方总是问重复问题，不会举一反三
员工是如何成长的
70-20-10法则
员工辅导时机——不光是新员工才需要辅导
常用辅导方法：自我觉察→做前学→做中学→做后学
四种常用辅导方法与工具——绩效准备度之能力提升
工具一：16字箴言——技能辅导
辅导流程与操作要领
案例：销售辅导
工具二：引导式复盘——经验辅导、认知重塑
视频案例：如何改变对方认知
引导式复盘定义与特点
引导式复盘与16字箴言的区别
引导式复盘原则——不要过快支招
引导式提问的三种方式
任务之引导式复盘技巧
问题之引导式复盘技巧
案例：问题之引导式复盘
引导式复盘的时机选择
工具三：正反馈（表扬）——行为强化、信心建立
正反馈的目的与原则
正反馈工具：SAIL
练习： SAIL赞美法
工具四：建设性反馈（批评）——行为改善、认知纠偏
建设性反馈的目的与原则
建设性反馈工具：BEST
批评后如何恢复关系
练习： BEST绩效反馈法则
辅导下属常见错误与误区
演练：问题之引导式复盘
测评：管理者辅导能力自我觉察
第六单元：激励下属
人为什么努力工作
激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12
敬业度关键影响因素
激励体系的构成
激励的24字方针
十种常用激励方法
三种常用激励工具——绩效准备度之意愿提升
工具一：GROW模型——目标建立
案例：不在状态的小李
价值观六层模型
梳理目标的GROW模型
案例：帮助员工制定职业发展规划
工具二：讲WHY——动机激发
别人为什么愿意服从你：黄金圈法则
如何让员工有动力：讲WHY三原则
工具二：CFR——信心提升
视频案例：绝望的团队
帮助员工建立信心的关键点
持续绩效反馈工具：CFR
常见激励错误与误区
测评：管理者激励能力自我觉察
作业：制定个人发展计划（IDP）
课程重点回顾与答疑（10min）
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课前准备：
课前调研（建议提前3—5天调研）
讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研
根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1—2人
课上案例及练习（提前3天提供，方便讲师替换案例及练习）
学员、学员上级及下级OKR（3-5套）
学员或学员下属的周报（或复盘报告）（3—5个）
学员所在部门过程管理工具模板或样例截图（3—5个）
