【课程目标】

在当前VUCA时代、如此复杂多变的竞争环境下，企业惯用的KPI胡萝卜加大棒的目标管理手段，向团队持续加压，逼破团队挑战高绩效；但效果往往适得其反，尤其是生产制造业、原因主要是企业家们使用了近30年屡试不爽的KPI越来越被发现已经无法激发团队潜能、真正聚焦于实现挑战目标了，主要问题如下：

1、KPI由于聚焦过度甚至与人性相悖，团队逐渐出现弄虚作假的不道德行为或不切实际的大跃进，

2、缺乏牵引性；

3、部门之间、团队之间缺乏沟通和联动；

4、目标拆分不合理、指标无法真正量化；

  本课程以“科学目标管理、KPI与KSF绩效考核、PBC高绩效设定、OKR高效目标与绩效沟通“等五个方面的内容帮助企业打造高绩效团队的目标管理与绩效考核管理系统。

  本课程不仅让学员掌握创新性的方法论和实用性工具如PBC和OKR，更突破传统课程只给方法不给工具，只给理念无法落地的障碍。而是从方法到实操，从意识到工具，实操落地，使学员学有所成，学以致用；从根本上解决传统目标与绩效管理的瓶颈，从个人到团队全面解决制造企业传统目标与绩效管理的4大难题。

【课程收益】

1、全面掌握科学目标管理的方法；

2、了解KPI与KSF的区别，KPI与KSF的设定和使用方法；

3、知晓目标制定原则，理解目标拆解的意义与逻辑，学会使用OGSM工具拆解及传递目标；

4、掌握PBC的高绩效目标设定和绩效考核的方法和技巧

5、掌握高绩效目标、绩效沟通和访谈工具“OKR”的设定方法和应用流程

【课程特色】

1.多项互动与情境演练，激发学员主动参与及思考，促进知识的学习与内化，课堂气氛活跃

3.给予学员可实操的结构性工具和方法、可复制、可落地、可执行

4.顾问式培训与教练式辅导相结合，融合视觉引导GF、图像记录GR、视频讲练、翻转课堂、团体教练、星球空间等多种教学先进技术，使学员学乐融融、学有所得

5、老师具备多项国际版权课程认证资质、30年企业运营实操及咨询经验、40多家央企大型制造企业的培训和咨询经历，给到学员国际先进的管理方法和实操案例

【课程对象】本课程适用于企业各层级管理者

【课程形式】知识讲授 案例分析 分组研讨 实战演练

【课程体系】1天（6.5小时/天）

【课程大纲】

一、科学目标管理

1、目标管理的重要性

2、目标管理循环：拆解－对齐－跟进－复盘

3、目标的制定

1）常见目标管理工具

2）目标制定的原则

3) 目标制定常见错误

4) 目标管理常见困惑

员工为什么自己不提出高目标

员工为什么不站在上级高度立足全局定目标

4、目标的拆解与传递

1）目标拆解工具——OGSM

2）OGSM的定义与构成

3）OGSM的作用

4）OGSM拆解逻辑

如何将上级的目标拆解成自己目标

如何将自己的目标分配给下级

5）SMART原则

案例

使用OGSM将上级目标拆解至员工

5、OGSM拆解难点——策略制定

6、价值树梳理的三个方法

案例

某大厂目标推进策略价值树梳理

作业：目标拆解

实战工具箱一：OGSM目标计划与执行工具

实战工具箱二：紧急重要矩阵

实战工具箱三：波士顿矩阵

实战工具箱四：SMART原则

视频

电影《中国合伙人》片段讨论分析

二、绩效管理与管控

1、绩效考核

1）绩效管理的现状调查及分析

案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛

2）绩效考核与绩效管理

3）绩效管理的常见问题及解决思路

4）KPI与KSF

2、KPI体系设计

1）KPI体系设计思路与原则

2）KPI体系设计方法及使用

如何使用鱼骨图分析法?

如何使用层级分解法?

如何从职责中提练KPI指标?

如何从关键流程中提练KPI指标?

3）KPI指标体系设计步骤

设计步骤

如何设计公司级KPI?

现场练习：某企业公司级KPI指标设计

如何设计部门级KPI?

如何设计职位级KPI?

案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标

4）KPI指标如何定量?如何定性?

KPI量化设计方法(五个角度设计)

好的KPI应有的几个特点

KPI指标如何定性

5）KPI指标设计的若干细节问题探讨

KPI定义与计算方式(案例分享)

KPI计分方法(案例分享：某知名家具企业KPI计分表展示)

如何设计KPI的权重与配分?

关于配分的几点经验分享

关于考核周期的设计

现场演练：几类常见职位KPI设计

3、KSF设计技巧

KSF设计技巧

KSF落地流程

KSF实操案例：岗位KSF分析实战

实操工具箱五：KSF模板

三、 团队高绩效之PBC

1、基于PBC的绩效管理

1）什么是PBC?(PBC在IBM公司使用分享)

2）基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别

3）PBC绩效管理指标体系及主要内容

4）PBC绩效管理全流程

5）如何有效运用PBC来落实企业战略目标?

6）PBC的撰写方法及要求

案例分享：华为公司PBC绩效管理

2、基于PBC的绩效改进循环系统

1）PBC制定和沟通

如何制定目标?

目标确定应考虑的因素

如何签定PBC?

如何通过战略解码会分解、签署PBC?

2）绩效辅导

为什么要进行绩效辅导?

如何进行绩效辅导?

如何选择绩效辅导的时机?

绩效辅导的要求和注意事项

3）绩效考核

绩效考核的类别

什么是述职考核?

如何组织述职考核?

述职考核的流程及要求有哪些?

如何进行层级考核?

2)绩效考核结果的形式及要求

3)绩效考核等级结果如何合理控制?

4）绩效沟通与改进

绩效沟通的目的

绩效沟通的障碍分析

如何做好绩效沟通的准备工作

绩效沟通的流程及要求

现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈

实操工具箱六：PBC模版

四、高绩效沟通与访谈：OKR的使用方法

1、什么是OKR？

1）OKR定义

2）OKR与KPI的区别

3）OKR收益

个人成长收益

组织绩效提升

企业战略能力升级

2、OKR设定

1）创建 O（Objective目标）的技巧

➢积极的、激励人心的

➢ 鼓励展开行动、有挑战性的

➢一个完整周期可评估的

➢本人/团队对结果可控的

➢对公司业务有价值的

2）创建KR（Key reslts 关键结果）的技巧

➢运用SMART原则：无法量化，就无法管理

➢KR与O全面对齐

➢KR与KR对齐

讨论

有些综合类、技术类工作不好量化，KR如何描述定义量化评估标准？

3）定性KR量化评估方法

➢关键行为的锚定法

➢关键行为的频次观察法

4）如何设定部门目标？

5）如何设定个人目标？

练习

以某部门\岗位为例，讨论编写OKR练习

6）OKR目标设定管理工具

➢鱼骨图分析法

➢思维导图分析法

➢战略地图分析法

➢金字字塔原则分解法

➢目标设定要MECE原则，相互独立、完全穷举

3、OKR之绩效访谈

OKR绩效访谈流程

3F倾听

4D欣赏式探寻

高效沟通之教练之箭

练习

目标分解

对课程中的案例，进行目标分解，列出影响目标实现的关键因素，并细分到最小单元。

练习

鱼骨图分析法

课程前会收集公司当年的年度目标，然后通过课程练习进行拆分。

这二个练习是结合在一起的，先用5W2H来梳理并思考为什么要设定这个目标，想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图，对影响这个目标的各因素进行细分，要画出至少六层结构，分解到最独立因素。

实操工具箱七：OKR

实操工具箱八：鱼骨图

实操工具箱九：3F倾听

实操工具箱十：4D欣赏式探寻

第五章绩效管理推行的难点及解决策略

1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决

2.绩效管理推行的难点盘点

3.绩效管理推行的若干策略

4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位

5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中?

6.绩效管理如何融入企业文化?

案例研讨：华为绩效管理推行的解决策略