【课程背景】

据调查，要想成为一名优秀的管理者，需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训练的管理者，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本，企业重视管理人员的培育与成长，但是管理者如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率，加速管理者成长呢？本课程为企业分忧，为个人指点方向，帮助管理者在有限的时间内做好角色转换，导入系统化的管理理念，提升领导力。

【课程收益】

树立正确观念：帮助企业管理者树立正确的管理理念、实施管理职责和任务。

调整管理思路：用管理者的思路去管理和领导整个团队实现团队的目标，而不仅仅完成眼下的业务指标。

培养领导力：优秀的管理者能够准确的决策、有效地授权，上传下达，激励、辅导员工实现个人目标和团队目标的统一达成。

【课程特色】

内容干货多。有理论模型，有方法支撑；

知识点全面。依托领导者的五“力”模型为基础，涵盖了领导和管理两大职能、十大领域的知识，借助鲜活的案例，文字/视频的表现形式，深入浅出地带出整个课程；

【课程对象】

企事业单位在职管理者、储备干部、高潜高绩人员、对发展自身领导力有兴趣的人等

【课程时间】2天（6 小时/天）

【课程大纲】

总括篇：嬗变-个人和团队的升华

第一章、认识管理和管理者 — 经理人的自我修养

司机和乘客理论

管理四问

什么是管理？

管理从哪里开始？

管理到底管什么？

管理的价值体现在何处？

好的管理需要什么样的管理者——从个人贡献者走向他人贡献者

管理者的分类

管理者扮演的角色

管理者的基本职责

管理者的基本任务？

录像案例：从业务到管理的烦恼

管理者的能力定位：融管理与领导为一体

做一个领航者 — 用部门价值服务企业目标

做一个布局者 — 将工作任务落实为执行计划

做一个沟通者 — 为你的主张赢得支持

做一个释能者 — 让你的员工充满动力

示范力－管理者的自我经营

时间管理

情绪管理

个人形象与职业生涯管理

第二章、领航 — 让部门价值服务企业目标

团队的形成

团队的定义

团队的构成要素

部门的价值（愿景&使命）

设计团队的组织结构

梳理工作任务

团队的发展历程

团队发展的四个阶段

团队发展的重点工作

经人篇：人员的选育用留

、识人-个人成功走向团队辉煌的不二法门

招聘合适的团队成员

职能角色 Vs. 团队角色

如何识人、用人、笼人

如何理解知识，技能和才干？

多样化组合-用人之长，避人之短

团队领导者的职责  and  团队成员的职责

人员的管理

如何管理不同类型的员工？

为员工做建设性反馈

赞赏&批评下属

、成为教练-为员工提供相关的培育与辅导

培育的重要性-不同角度的需求

管理者担心的问题

培育下属的途径和时机

了解下属的培育需求

工作分析

问题分析

组织分析

生涯分析

制定OJT培训计划

常用辅导方法

面谈式辅导

成功型辅导

改进型辅导

走动式辅导法

、激励你的员工

有趣的调研：经理们的猜测  Vs. 走进下属的心

四大主流激励理论

马斯诺的需求层次论

期望理论

双因素理论

公平理论

员工的能量=动力 能力

案例讨论：王华应该如何开展工作

员工激励的两个方向——物质激励&非物质激励

激励原则

不同的人有不同的激励方法

核心员工 Vs.一般员工

追求舒适者Vs.追求机会者Vs.追求发展者

优秀业务人员Vs.一般业务人员

理事篇：为实现目标排兵布阵

、绩效管理：从目标到结果

企业通过绩效管理形成的四大机制

什么是绩效管理？

绩效管理四步曲

步骤一：设定绩效目标

步骤二：确定考核方法

步骤三：实施过程控制

步骤四：挑战的绩效面谈

、决策与授权

管理者决策什么？

专业的决策工具

执行力差的五大原因及应对

有效授权

授权有哪些好处呢？

为什么你不愿意授权？

哪些工作你可以授权？ Vs. 哪些工作你不可以授权？

授权的五个步骤

第一步：分析任务

第二步：挑选被授权者

第三步：委派工作

第四步：过程管理

第五步：回顾评价

授权的问题及对策

、问题分析与解决

“没有问题”才是最大的问题

解决问题的三板斧

识别问题

原因分析

创造对策

、化解和利用团队中的冲突

什么是冲突

传统认知观点 Vs. 现代认知观点

组织常见的冲突

纵向冲突及其产生的原因

横向冲突及其产生的原因

面对冲突的选择

沉默和隐忍

从理解到说服

、沟通与人际关系处理

沟通在管理中的重要意义

基本的沟通技巧-表达，倾听，反馈

对上沟通

平行沟通

对下沟通

沟通风格

如何识别人的不同风格类型？

如何与不同风格类型的人进行沟通？