一、【课程背景和讲师优势】

　 当代能源企业面临原材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发选择供应商难度加大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购供应链管理，更新采购观念和创新采购模式。如何了解供应链发展趋势、有效开发、选择合适供应商、评估供应商，并对供应商绩效进行改进，规避供应商风险等工作变得更加重要。 拥有并保持一个具有高度竞争力的供应市场，具有成本领先优势，对任何一个公司，都是具有关键战略意义的。随着市场竞争的趋激烈，面对日益严峻的成本压力和残酷的市场挑战，企业寻找合适供应商提供价廉物美的产品和服务，已成为影响企业未来市场竞争能力的关键因素。

李文发老师作为中国改革开放以来第一代采购供应链管理者，他拥有30多年（5年德国西门子 3年日本欧姆龙电子 5年韩国三星科技 4年民企步步高 16年企业咨询培训）标杆外企与大型民企公司采购、供应链运营管理经理、部长、副总经理管理经验。90年代中期，作为外资企业早期采购供应链管理代表派往韩国三星本部，学习高效领先的采购供应链管理技术。

李老师长期培训咨询的新能源、电池公司主要有（部分）：

（1）湖北骆驼集团（电池）（企业培训学院和企业现场讲课：2014、2017、2021年）培训咨询的主题主要有《智慧供应链建立与实施》、《供应商全面管理6日课》、《战略采购及供应链集成管理》

（2）广东比亚迪新能源（2015-2022年合作8年）：企业内训，主要咨询项目和课程：《中层干部采购供应链专业技能提升系统课程12期》——计划、成本控制、库存控制、供应商关系管理、物流运输配送、商务谈判、商务合同管理、风险管理；《智能数字化采购供应链管理在汽车新能源行业的运用与实施》、《敏捷化供应链协同管理》

（3）安徽合肥国国轩高科（能源）公司（2015、2017、2019、2022）

培训主要课程有：《采购人员专业能力提升培训》、《智慧供应链管理与仓库控制》《现代采购、物流与供应链一体化管理》、《采购成本控制、供应商开发与谈判技巧》等

（4）韩国三星、LG化学工业（电池）：三星采购供应链部长5年，LG化学2017年咨询项目6个月《采购物流与供应链改善与提升》等

在培训中，多以优秀企业采购供应链管理成功案例分析为主线，在供应商管理的过程中多讲案例分析、策略、方法、工具、模板的运用，少讲理论，让学员很快落地运用。

二、【培训对象】

战略采购人员、供应商管理、与采购业务领导和骨干成员等。

三、【课程受益】

1、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势

2、掌握企业供应链集成协同管理系统内容

3、理解供应商开发步骤与方法

4、如何有效选择合适供应商与发现潜在供应商

5、供应商绩效的评估体系与部门的协同

6、掌握供应商评估的标准和模型与运用

7、掌握供应商关系管理与绩效提升

8、供应商风险识别与规避

9、其他企业供应商管理成功的案例

四、【授课方式与特点】

（一）培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占40%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论：情景模拟、头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

（二）课程特色

l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：采购及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：企业实际采购供应商案例分析，您的困惑得到解答

五、【培训时间】

3天（共9个部分，每部分2小时）

六、【课程大纲】

第一部分、看趋势——供应链管理前沿趋势、成熟实践案例分析

一、新形势下的大型新能源企业供应链运营战略模式

（一）新形式下竞争观念的产生

1、企业竞争性优势

2、运作模式的再造——供应链集成管理；

3、市场竞争的变化——供应链之间的竞争；

4、供应链设计——集中性全球资源利用

5、案例分析：BYD供应链集成运营现状分析与转型策略

（二）大型能源制造企业的主要竞争因素变化

1、拚产量

2、拚质量

3、拚交期

4、拚响应周期和柔性

（四）市场机会稍纵即逝

1、反应与先机对占领市场的作用

2、采用供应链模式

（五）战略眼光的转移

1、供应链集成管理四个核心

2、核心环节管理——供应商和市场预测的管理

3、案例分析：合肥国轩能源公司的战略供应商管理绩效评价

二、了解一些供应链管理

（一）战略供应链集成管理

1、供应链示意流程

2、供应链的主要特征

（二）供应链管理对大型制造型企业带来的的绩效

1、降低物流费用

2、降低交易费用

3、提高经营效率

4、案例分析：LG化学工业实施供应链管理取得的效果

（三）供应链管理的内容和竞争要素

1、供应链管理的重要性及主要内容

2、供应链管理的模式与实施原则

3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链管理的六大原则，你的思路是什么？

4、供应链管理运作方式——以制大型重工造业为中心的供应链模式介绍

5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？

6、供应链管理的核心竞争要素

7、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点

（四）供应链管理要解决的问题

1、供应链管理难点在哪里

2、供应链管理要解决的关键问题

3、供应链管理的精髓

（1）对价值链进行分解

（2）增值服务的策略和管理

4、供应链管理的整合

（1）内部整合

（2）外部整合

5、角色扮演分组讨论：在供应链管理过程中存在哪些风险？谈谈你的对应策略

三、供应商是企业经营战略砝码——加强评审的核心因素

（一）“纵向一体化”经营思想的形成

1、纵向一体化的优势

2、纵向一体化的弊端

（二）未来的制胜策略

（三）超越竞争的虚拟经营

1、敏捷化管理模式

2、采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构已求“双赢”

3、案例分析:供应商虚拟的供应链管理形式案例研究

（四）供应商成为战略砝玛

1、实战案例:中外企业的成功案例研究分析

（五）现场练习：1、你认为企业与供应商是个什么关系？2、你以为企业对供应商管理应采用什么样管理模式？为什么？谈谈你的想法，并在实际工作中如何落地？

第二部分、明需求——敏捷化供应市场需求分析与精准计划

一、供应市场需求的规划与预测分析

1、如何对供应市场进行分析

2、正确认识采购市场的周期

3、分析市场需求，制定相应采购政策

4、了解影响企业产品需求的因素

5、学会运用采购需求的工具——需求曲线和需求定理

6、决定需求的有哪些因素

7、要考虑需求量的变化和需求水平的变化

8、需求分析同时考虑成本、利润和收益

9、需求的优化和合理化

10、用户市场需求预测的四种方法

11、市场预测分析方式——定性和定量分析

12、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？

13、现场练习：企业的需求分析曲线图和供应分析

二、采购计划实质和重要性

1、采购计划——采购管理的启动开关（计划工具）

2、采购计划的类别和制订要求

（1）年度采购计划

（2）月度采购计划

（3）日采购计划

（4）日常经营需求计划

3、现场讨论分析：影响采购计划有哪些主要因素

4、采购计划与各部门之间的关系

三、采购计划编制与执行的实操技巧

1、采购计划的主要内容

2、采购计划编制的流程

（1）制定认证计划——工具

（2）制定订单计划——工具

3、现场分析——制定合理完善的采购计划的要求

4、思考讨论——编制和执行采购计划注意点

四、物资采购数量的确定与采购计划的编制

1、确定采购数量的依据

2、采购数量的计算

（1）采购数量计算方法——定期订购法和定量订购法

（2）最适当的采购数量计算方法——经济订购量（EOQ）

3、如何编制采购计划的表格

（1）物料年度采购计划表

（2）物料采购月计划表

（3）订单采购计划表

（4）物料定期采购计划表

4、如何处理采购计划的变更——采购变更申请表

5、汇总采购计划

6、采购计划的落实注意的问题

五、综合案例分析、现场思考和模拟演练：

1、案例分析——公司采购计划安排表

2、案例分析——公司新产品采购计划表

3、案例分析——公司采购计划管理办法

4、你在确定请购量前是否查明库存数量及是否有替代品

5、请购量是否符合经济批量

6、怎样确定材料清单的正确性

第三部分、准选择——供应商开发、评价、选择、准入

一、供应商开发管理的前期准备工作

1、企业的产品特征将供应商的分类

2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置

3、供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里

6、案例分析——高效的供应商开发流程介绍

二、进行供应商的开发和调查

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性

3、供应商调查的要素和要求

4、如何组建供应商调查团队

5、如何对供应商调查进行分析

6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？

三、如何对供应商进行认证

1、供应商认证工作的前期要做什么准备

2、如何初选新的供应商，标准是什么？

3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？

4、方法2——如何进行供应商中试认证？

5、方法3——如何进行批试认证？

6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？

7、案例分析——供应商调查项目分析

8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）

四、供应商的选择准入和评估

1、供应商的评价内容

2、供应商评价的操作步骤

3、方法1——供应商评价的主要方法

4、方法2——供应商评价体系的设计

5、案例分析：

案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）

案例工具2：公司供应商考核评分表

案例工具3：公司供应商评价办法

第四部分、护关系——如何管理供应商、发展供应商关系

一、如何培育和改善供应商

1、策略1——建立供应商绩效指标

2、策略2——鼓励供应商早期参与

3、策略3——加强与供应商的沟通和反馈

4、策略4——实施供应商改善项目

5、案例分析

案例分析1：国轩能源公司供应商评价指标

案例分析2：供应商评价权重分析

二、供应商水平的提升

1、综合案例分析——成功供应商绩效评估

三、如何培养优秀而忠诚的战略供应商

1、方法1——如何看待我们的供应商

2、方法2——如何选择合适的供应商

3、策略3——对待供应商有什么策略

4、方法4——在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢

四、同战略供应商建立合作伙伴关系

1、不同类型供应商合作关系的特点

2、如何同伙伴供应商长期合作

五、应对强势、弱势供应商的策略

1、策略1——如何应对强势供应商

2、策略2——如何整合弱势供应商资源

六、有效地供应商整合，淘汰

1、工具1——供应商数量整合

2、工具2——减少供应链中不增值的活动

3、供应商淘汰

七、建立供应商的激励机制

1、实战案例：美国日本和韩国的供应商控制模式

2、实战案例：中国能源X集团企业对供应商的激励机制的尝试

第五部分、控品质——改进供应商的产品品质提高合格率

一、供应商产品品质控制规划

1、品质控制事前的规划

（1）决定品质的标准和规格

（2）与供应商一起确认标准

（3）了解供应商的承制能力

（4）双方确认验收标准

（5）要求供应商建立品质控制等级制度

（6）准备及校正检验工具或仪器

2、品质控制事中执行

（1）检查供应商规范作业

（2）样品的提供

（3）检验人员驻厂控制

（4）品质控制措施的落实

3、事后品质考核

（1）严格执行品质验收标准

（2）处理企业与供应商之间品质分歧

（3）提供品质异常报告

（4）要求供应商承担品质责任

（5）不合格供应商的处理

二、帮助供应商导入新的质量标准化的体系和方法

1、质量管理体系的导入和维持——ISO系统

（1）管理责任要求

（2）产品实现过程控制要求

（3）资源的要求

（4）测量和分析和改进的要求

2、全面质量管理TQM

（1）如何实现三全四个一切

（2）PDCA的运用等

3、品质改进工具的运用

（1）QQC的导入和运用

（2）品质五大工具的操作

（3）QC七大手法的综合使用

4、如何对供应商进行培训和辅导实现持续改进

（1）培训计划建立和实施

（2）培训的重点和要求

（3）持续改进的方法和策略

5、积极欢迎供应商的抱怨与投诉

（1）建立供应商投诉的机制

（2）受理投诉

（3）供应商投诉的处理与预防

三、品质控制具体实践

1、培训供应商的品质意识——三不政策

2、制定品质控制的标准

3、建立采购品质目标——如品质合格率

4、成立采购品质机构

5、建立品质管理制度和品质体系

6、建立供应商扣款办法和流程

7、签订质量保证协议

8、审查供应商品质体系

9、供应商的早期参与

四、案例分析：

1、如何提高员工的品质意识的？

2、公司供应商品质体系查检表

3、公司实施采购质量事故责任追究制度

五、分组讨论：

1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。

2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？

第六部分、准交期——如何提高供应商交期达成率

一、交期管理的规划

1、确保订单按时交付的重要性

2、交期的规划与决策

3、采购前期时间的要考虑的问题

二、针对多品少量交期紧的订单与JIT两程类型的订单管理

1、多品少量订单的交期管理

2、JIT订单的交期管理条件和要求

三、交期跟催常用方法和工具介绍

1、常规跟催

2、定期跟催

3、物料跟进表

4、物料跟催箱

四、各阶段交期跟催要点

1、下单阶段跟催要点

2、订单执行阶段跟催要点

3、生产阶段跟催要点

4、交货阶段跟催要点

五、交期延误原因分析及对策

1、交期延误原因分析

2、改善与供应商的沟通

3、建立并加强交期意识等制度

4、编制实绩资料

六、案例分析——交期进度控制中常见问题

问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？

问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？

问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？

问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？

七、现场讨论

1、案例分析——紧急订单切换案例研究。

2、案例分析——遇急单问题如何解决？

3、综合案例分析讨论——（1）进度异常分析与如何工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单如何采购？（4）产销失调原因及对策？

第七部分、识风险——供应链风险的识别和分析

一、正确认识供应链风险控制所面对的问题

问题1、供应链风险及其危害

问题2、供应链风险的分析

问题3、供应链风险具备的特点

问题4、供应链风险管理面临的几大问题分析

问题5、控制供应链风险需要转变四个观念

问题6、现代企业对供应链管理观念的四大创新

二、企业供应链风险的分析与管理方法

1、企业供应链的外部风险分析

2、企业供应链的内部风险分析

3、供应链风险管理的四个阶段

4、供应链风险的管理四个方法

方法1——风险转移

方法2——风险自留

方法3——损失融资

方法4——风险控制

三、企业防范供应链风险的内部控制措施

措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质

措施2——对物资采购招标与签约监督

措施3——对采购供应链全过程、全方位的监督

四、供应链风险的控制手段与工具

1、风险的分散

2、风险的转移

手段1——市场价格波动的风险

手段2——套期保值

第八部分、避风险——供应链风险规避最佳实践

一、供应链环境下如何降低风险

1、集中采购

2、建立供应商的长期伙伴关系

3、加快物资采购的信息化建设

4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式

二、时间风险控制的最佳实践

1、进度上造成延迟的可能原因

2、阻止延期的措施

3、时间风险控制的工具

三、成本风险控制

1、成本风险形成的原因

2、阻止或最小化成本风险的措施

3、成本风险控制工具和方法

四、质量风险控制

1、质量风险产生的可能的原因

2、降低或最小化质量风险的措施

3、全面质量管理（TQM）

4、时间、成本与质量风险的三维控制

五、合同管理与法务风险规避

1、合同变更风险

2、争议的处理

3、索赔

六、道德风险

1、商务人员的行为矩阵

2、工作人员工作标准

3、道德违规行为

4、防范舞弊措施

5、如何杜绝“回扣”

七、防止受制于供应商降低风险

1、全球采购

2、开发新的供应商

3、注意业务经营的总成本

4、一次性采购

5、利用供应商的垄断形象

6、增强相互依赖性  

7、更好地掌握信息

8、协商长期合同

9、与其他用户联手

10、让最终客户参与

十二、案例分析——集团企业如何规避供应链风险

第九部分、出结果——供应链绩效管理及评价

一、供应链绩效评价管理的过程

1、建立公司的战略目标

2、将公司战略目标分解到供应链各部门

3、进行支出和资源分析

4、制定计划

5、实施计划

6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进

二、供应链绩效管理应用不当的情况

（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；

（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；

（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；

（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；

（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；

（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。

三、整个供应链系统绩效测量的步骤

（一）准备阶段：（策划阶段）

1、确定需要评估的绩效类型

（1）职能部门绩效评估；

（2）人员绩效评估；

2、设定具体的评估指标

3、建立绩效考核评估标准

4、选定绩效评估人员

5、确定绩效考核评估时间和频率

（二）实施阶段：（运行阶段）

6、实施绩效评估并将结果反馈

（三）反馈阶段

7、将结果及时反馈给相关部门

（1）反应所取得的成绩；

（2）提示存在的诸多问题。

（四）辅导和改进阶段

8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。

四、供应链各绩效考核指标

1、绩效考核指标的分类

2、绩效测量实际操作注意问题

3、综合案例分析

五、供应链绩效报告设计与编制

六、供应链集成绩效激励机制的模式

七、企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求