【课程名称】MST——管理者核心能力训练系列课程
【课程背景】
企业进行管理的终极目的就是实现决策层制定的相关工作目标，因此，目标的实现过程就是执行的过程，这个过程被称之为管理，通过强有力的执行而成功实现结果我们称之为目标的落地。在目标实现的执行过程中，管理者作为承接决策层与执行者的关键，往往决定着目标实现的最终结果。目前，很多企业的管理者大多来自于具有发展潜力的业务骨干，面对系统、科学的管理，并没有真正进入到管理角色，未形成管理概念和管理技能。在具体工作中主要表现为：
l 不能明确自身定位，找不到工作重点；
l 只做传声筒，不能主动承担和解决问题，一切靠上级领导；
l 团队中、部门间缺乏有效沟通，相互推责；
l 只知道要执行，不知道如何正确带领团队去执行；
l 对上不能主动汇报、回报工作进度，对下不能及时、有效的评价与检查；
l 凭着零散的管理经验和感觉进行部门管理，缺乏系统、科学的管理方法；
l ……
解决上述问题，实现管理者自动自发的有效管理行为，并带领团队实现更高的绩效目标，不仅要解决管理者在处理实际问题时的方法和工具问题，还要使管理者明确自身定位，掌握管理者必备的核心技能，使管理者在思想、方法、工具、意愿、能力方面有效结合，最终提升组织执行力，实现目标落地。
MST，即Management Skills Training，是为有效提高管理者管理水平而研究开发的一套培训体系，是当今世界经典实操类管理培训体系之一。MST注重实际管理问题的解决，在学员培训过程中实现思路、方法、技巧的转移，最突出的特点是知、行、习三效合一，从而实现从课堂到工作实践的延伸。
MST知：课程内容
管理课程首先要解决的是角色认知的问题，能够对个人对管理有个全面的认知。同时，管理者在实施管理行为之前，必须明白管理学的背后是组织行为学，行为学背后是心理学，所以，在对管理角色有一定认知后，就需要学习行为学与心理学方面的知识和技能了。
根据管理者日常工作的实际情况，本课程将管理者的实用技能也分为“事”和“人”两大类，并总结出应用频率最高的六大知识与技能。
各类课程的具体内容由理论讲授、案例分析和现场实操三个部分构成。
MST行：课程附带的工具包
课程精华直接转化为管理者可直接应用的流程、制度、表单、模板，轻松做到现学现用！
MST习：课后练习与辅导
学习不练习，等于没学习。
在每次课程结束后，将结合学员的实际工作，向学员布置课后作业，要求学员在规定时间内完成，同时，建立课程交流微信群，方便学员与老师沟通。每次上课前30分钟将对上次作业情况进行点评。课后作业举例：
《管理者角色认知与自我管理》课后作业：设计个人的核心职责
《目标管理与分解》课后作业：运用OGSMA工具分解工作目标至行动
《从计划到执行》课后作业：建立日常工作协同计划表
《敏捷团队建设》课后作业：设计关键岗位的人才画像
【课程时长】共6天，6小时/天，分6次授课，每次授课间隔为20-30天。
【课程要求】
l 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；
l 每次授课时，每小组准备白板纸2-3张，三色白板笔各一支。
【课程大纲】
第一天 管理者角色认知与自我管理
第一单元：管理的本质和内涵
l 案例讨论：管理的起源
l 企业中的三大角色及主要任务
决策层的核心任务
管理层的核心任务
执行层的核心任务
l 现代企业管理的本质
l 企业中“人”与“事”的匹配
第二单元：管理者的角色认知
l 作为下级的管理者角色
公司治理中的职能委托与代理
管理者的三种常见错位
角色定位：职务代理人 坚定执行者
l 作为同事的管理者角色
角色定位：内部客户
小组讨论：为什么不能把同事看成内部客户？
内部客户的工作核心
“功夫在诗外”的启示
l 作为上级的管理者角色
案例研讨：王经理的苦恼
作为上级的三种角色
管理者
领导者
团队规则的制定者与维护者
第三单元：管理者的自我管理
l 管理者职业发展导图
个人功绩VS团队作战
职业发展三阶六段
l 管理者自我管理的核心内容与方法
第二天 目标管理与分解
第一单元：什么是目标管理
l 案例讨论：先有工作还是先有目标？
l 目标管理的概念
l 案例分析：目标的转换有效性
l 小组讨论：是什么在影响目标实现？
l 团队中的五个方面目标
l 目标达成的五个关键点：目标、策略、计划、资源、过程控制
第二单元：目标的分解与落实
l 目标管理工具：OGSMA
l O:目的的描述方法
目的的三大来源
现场演练：设计并确定某项工作的目的
l G:目标的描述方法
目标制定的SMART原则
目标描述的四个维度：数量、质量、成本、时间
现场演练：设计并确定某项工作的核心目标
l S:实施策略的描述方法
策略的两大类型：业务策略 管理策略
业务策略：达成目标的直接方法有哪些？
管理策略：我们如何配置能力资源以推行业务策略？
现场演练：设计并确定达成某项工作的实施策略
l M:测量标准的描述方法
测量标准中的两大要素：指标 责任部门
现场演练：设计并确定某项工作实施策略的测量标准
l A:行动方案的描述方法
行动方案：由上而下VS由下而上
现场演练：设计实施策略的行动计划
第三单元：目标与人的关系
l SMART的不是万能的
l 目标的难点是如何让下属接受并认同
l 让下属认同目标的SAIL原则
第三天 从计划到执行
第一单元：什么是计划？
l 小组讨论：计划VS变化
l 计划的类型及其主要作用
基于时间划分的工作计划
基于项目划分的工作计划
第二单元：工作计划的核心要素
l 小组讨论：工作计划的核心要素有哪些？
l 工作计划的五大核心要素
质量/目标：分阶段目标与工作任务的关系
资源/预算：资源利用与工作任务的关系
人员： 利益关系人的考量
时间进度：时间节点设计的方法
风险预案：分级响应机制设计原则
l 工作计划的应用与落地
计划管理工具：一页纸协同计划表
现场演练：运用一页纸协同计划表设计某项工作
第三单元：执行控制
l 执行就是有结果的行动
态度不等于结果
职责不等于结果
任务不等于结果
l 执行控制的六大内容
l 执行控制的四大方法
建立制度：火炉法则与制度建立
设定标准：标准作业的推进与宣导
提升能力：让下属动起脑子来
绩效驱动：绩效指标设计的基本方法
管理工具：绩效指标考核表
l 现场演练：设计某项工作的SOP
l 问题分析与解决
问题分析的套路
解决问题的两大方法
第四天 敏捷团队建设
第一单元：什么是敏捷团队？
l 来自VUCA（乌卡）时代的挑战
l 敏捷团队的核心特征
从龙舟到皮划艇
自组织的核心特点
l 敏捷团队的三大要素
第二单元：敏捷团队的运行
l 案例研讨：某支行的ETC争夺战
l 敏捷地图的核心路径
l 敏捷团队管理
成立期团队特征与管理方式
动荡期团队特征与管理方式
稳定期团队特征与管理方式
成熟期团队特征与管理方式
l 现场演练：团队发展阶段判断与管理方式设定
第三单元：敏捷团队成员的角色
l 团队中的五大角色
l 管理工具：PDP行为特征测评
l 不同行为特征员工的特点与人才使用
支配型员工的特点与使用方向
影响型员工的特点与使用方向
稳健型员工的特点与使用方向
谨慎型员工的特点与使用方向
综合型员工的特点与使用方向
l 优秀员工的人才画像
什么是人才画像？
人才画像描绘的三大方法
案例研讨：某岗位员工的人才画像
现场演练：设计某岗位人才画像
第四单元：敏捷团队的文化建设
l 什么是团队文化？
l 文化和价值观是如何影响员工行为的？
l 案例研讨：阿里文化与员工行为
l 团队文化建设的四个一工程
l 现场演练：外化释义某项团队价值观
第五天 管理沟通与冲突管理
第一单元：管理沟通的本质
l 什么是管理沟通？
l 管理沟通的两个层次
外在：意见一致
内在：行为一致
l 案例分析：嘴上支持多，就是不干活
l 管理沟通的目的：行为驱动
第二单元：团队冲突管理
l 团队冲突的类型与典型处理方式
竞争式处理
回避式处理
迁就式处理
妥协式处理
合作式处理
l 不同情况下的冲突处理原则
l 案例研讨：紧急事件如何处理？
第三单元：基于绩效结果的管理沟通
l 小组讨论：为什么需要绩效沟通？
l 绩效面谈是绩效管理的关键
l 绩效面谈的基本流程
l 面谈准备
l 如何开始面谈？
营造氛围的四种方法
面谈座位的安排
现场演练：绩效沟通开场
l 谈什么内容？
告知成绩 自我评价
给予赏识 肯定激励
直面问题 改善不足
设定目标 行为驱动
行为驱动的四大引擎
l 正确反馈的方法
绩效沟通工具：ORID反馈法
绩效管理工具：绩效面谈表
l 情景模拟：某主管的绩效面谈
l 案例研讨：如何诊断员工绩效
l 行为驱动的四个引擎
立场是行为驱动的前提
信任是行为驱动的基础
情绪是行为驱动的保障
情感是行为驱动的关键
第六天 人才培养与激励
第一单元：管理者的人才培养
l 谁来负责培养？
直线经理的培育职责
培训部门的培育职责
l 培养员工什么？
案例分析：基于胜任力的培育内容
案例分析：基于晋升的培育内容
案例分析：基于绩效的培育内容
现场实操：某岗位学习护照设计
l 员工学习的四个层次
l 员工训练系统的五大要素
l OJT培育法
案例分析：工作教导的循环图
OJT的核心五流程
第二单元：管理者的工作教导
l 员工发展阶段
员工发展的四大阶段
管理工具：工作教导四阶七段法
案例研讨：这件工作交给谁？
现场演练：判断下属发展阶段设计工作委派级别
l 管理者的有效授权
授权的核心：许可与机会
案例分析：授权的三大障碍
授权的四种类型
实操演练：制定授权清单
第三单元：管理者的激励
l 激励的本质与基本模型
物质激励手段与基本方式
非物质激励手段的基本模型
l 从动机到绩效
小组讨论：员工为什么要加入到企业？
工作实践中的马斯洛需求理论
l 从绩效到结果
管理者对员工行为的三种反应
结果激励与发现优势
赏识管理在工作中的应用
l 从结果到满意
盖洛普Q12评估
赫茨伯格的双因素理论
l 新时期下的员工激励方法
一个核心
两个允许
三个即时
第四单元：课程整体回顾与答疑
