课程背景
管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！
如何实现技术人才向管理人才转型？
如何设定团队的目标和愿景？
如何与领导、上司顺畅沟通？
如何快速掌握研发管理的关键技能：研发流程体系的规划和设计、研发项目的运作管控、研发体系内部的沟通管理
培训对象
研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干
培训收益
本课程将解开你心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
您将学习到如何建立系统的管理知识体系，如何确立实现技术向管理得角色定位转换、如何进行研发流程体系管控和设计、如何实现研发项目过程管控、如何完成研发体系内部沟通。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。
课程大纲
技术人员转型于管理人员的角色定位转换(3H)
技术人员向管理转型概述
该怎样看待管理？技术？艺术？
管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？
管理者与技术人员有什么区别？
技术人员与各级管理者行为动机有何差异？
技术人员与管理人员的思维模式有何不同？
为何要进行转型？
技术向管理转型的障碍
典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
技术向管理转型的障碍
管理实战七大基本行为准则
从技术向管理转型的进阶模式
技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
研讨：红脸与黑脸、管人与管事、刚性与弹性……
企业中不同职位层次对管理者的素质要求如何？
管理者角色的定位和转型
管理能力提升
进入管理者的角色
管理者的归属感
管理者的压力感
管理者的危机感
管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理？
从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）
从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
如何构建管理者的全局观和大局意识
如何建立和谐的团队意识（团队语言和文化）
第二部分 研发管理者必备技能——流程设计与改进 (6H)
一、产品研发流程体系的价值
1、流程的定义，流程管理的历史、现状和发展趋势
2、研发流程体系的价值
研发流程体系能够给企业带来什么价值？
3、产品研发流程体系的特征
4、什么在阻碍着企业建成流程型研发组织的努力
5、研发流程体系进阶：企业研发流程能力水平分级
二、构建产品研发流程体系
1、什么是研发流程体系
流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级：流程体系LEVEL 0级、Level 1级、Level 2级的分类及特点、适用范围等
2、流程体系规划十步法
流程体系规划总体思路介绍、SIPOCO方法介绍、使用SIPOCO方法完成流程体系规划、自上至下的流程体系规划、自下而上的流程体系规划
——案例分享：应用SIPOCO方法为某企业进行研发流程体系规划
——案例演练：构建某企业的研发流程体系
3、业界最佳研发流程体系——IPD流程体系介绍
IPD体系概览、IPD体系核心思想、技术研发/产品开发/产品预研/技术预研等体系的相互关系；MM体系和IPD体系的衔接等；
4、IPD体系的本地化
分享讲师心得：IPD体系如何和企业的实际相结合，如何实现IPD体系的本地化，应从哪些纬度思考此问题
——案例分享：某大型企业IPD实施案例
三、研发流程设计与优化
1、流程的再认识
流程的几大要素
流程目的、流程边界、流程客户、流程责任主导者、流程关键成功因素、流程价值、流程KCP、KSF等都是流程的核心要素
——案例演练：流程要素分析练习
2、统一流程语言
业界最佳流程图示方法介绍
3、流程现状呈现——工作坊法
如何运作流程workshop、流程现状展现过程中的引导问题、如何展现业务过程、流程现状图绘制
——案例演练：流程现状建模
4、研发流程优化
研发流程优化的原则和思路，研发流程优化具体工具和方法
流程浓缩优化法
流程分支设计优化法
流程工作坊优化法
ASME流程优化法
ESEIA 流程优化法
——案例分享：多个研发流程优化案例分享
5、研发流程优化十二步法介绍
——案例演练：研发流程优化练习
第三部分 研发管理者必备技能——研发项目过程管理（3H ）
一、产品研发项目启动
1、每一个成功的产品研发项目，都拥有完美的启动阶段，而每一个失败的项目，它们的问题根源都能在项目启动阶段找到。
研发项目应在什么时机启动？
如何拟定研发项目任务书？
2、如何选择合适的研发项目过程
如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率？
如何组建项目团队？
如何在启动阶段获得相关方的承诺？
构建配置管理环境和工作目录
3、怎样开好项目开工会
二、产品研发项目计划制定
1、项目计划是项目管理的核心，没有项目计划，就谈不上项目管理。
制定项目计划的基本原则
项目进度计划制定的过程
如何分解任务活动——活动定义（WBS）
WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）
如何进行活动排序（PERT）
——案例演练：路易十四的城堡地牢
2、项目规模、工作量与工期估计方法
三点估计法、类比、参数、功能点等方法
重点讲解：专家估计法——宽带Delphi
任务工期的估计和计算
PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
3、制定进度计划
4、如何设置里程碑，里程碑的作用和意义
三、产品研发项目执行监控与收尾
好的设计图纸不代表宏伟的大厦，要完成项目目标，还需要严格的计划实施，并及时处理项目执行过程中的各种偏差，确保项目计划的完成及项目最终成功。
研发项目计划控制过程中常见问题
项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
计划的分层实施与分层控制
里程碑管理：
里程碑总结
里程碑报告
里程碑会议
项目报告：
周/双周报
月度报告
阶段里程碑报告
过程审计与QA质量报告
变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
决策评审与例外管理
非正式监控
第四部分 研发管理者必备技能——研发沟通与协调（2H）
项目经理最主要的职责，不在于管理，而在于沟通，而研发团队更要强调沟通，沟通做好了，产品研发就成功了一大半。
沟通的障碍
倾听的技巧
人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
如何识别人际风格类型？
人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
如何激励不同人际风格的人？
人际风格与管理风格
管理沟通行为的方法
怎样自我调整人际风格?
管理沟通（观察行为、预测行为、管理行为）
——案例演练：研发沟通练习
