“群策群力”的为何如此高效
什么是“群策群力”“群策群力”的前提假设条件
“群策群力”在通用电气的作用
“群策群力”为通用电气带来的巨大变化为何如此多的跨国企业在引进“群策群力”
“群策群力”与企业文化“群策群力”指引企业走出文化困境“群策群力”不仅是解决业务问题
“群策群力”类型—废除官僚主义、解决跨部门问题 困惑了企业一百多年的企业问题得到解决张瑞敏的困惑—通用电气的解决之道“群策群力”对中国企业的深远意义
案例分析：陷入困境的顶点实业
计划“群策群力”
“群策群力”可以解决什么样的企业问题 如何找出“群策群力”要解决的企业问题界定问题范围
成立“群策群力”设计小组 设计小组的成立原则 设计小组的成员组成和工作范围
制定“群策群力”目标的原则 目标制定的SMART原则
确定核心小组的成员 核心小组成员组成原则
选定“群策群力”过程中的各种角色谁应该担当发起人的角色谁应当担当拥护者的角色首席推动者和推动者的角色设计
引导“群策群力”
“群策群力”流程如何将“群策群力”流程导向成功
问题和目标介绍发起人在会议初期的介绍和说明首席推动者的介绍和发言
小组建议的产生从理解对方语言出发摘取低挂的果实有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴
改进建议陈列建议筛选的流程、方法和原则
制定明确的行动计划城镇会议表格制定想法产生的收益评估
“城镇会议”—高层表态和建议发起人的言行
如何避免群体决策陷阱
实施“群策群力”的改进建议
是谁负责—确定责任人
快速行动团队建立如何制定实施计划
检查、跟进、再检查、再跟进 QMI跟进法、30天、60天和90天总结
沟通和总结
运用“群策群力”培养组织领导者 “群策群力”对企业管理人员的培养作用
如何在组织中进行“群策群力”的推广